Uno de los problemas que hemos encontrado en las organizaciones que buscan que sus trabajadores tengan la actitud de servicio que el cliente desea, es la falta de actividades de formación o de aprendizaje adecuadas para el personal que tiene constante contacto con los clientes. Si deseas aumentar la satisfacción de tus clientes, sus recomendaciones y hasta su percepción sobre la actitud del personal, la capacitación para un gran servicio al cliente es un factor clave para que alcances estos objetivos.
Muchos ejecutivos o empresarios consideran que- para lograrlos- no es necesaria la formación del personal y basan su idea en 2 razones principales:
A ) No necesitan capacitación porque sólo se necesita contratar al personal con la actitud de servicio deseada.- A veces -algunos ejecutivos o empresarios- consideran que – si consiguen reclutar al personal que tenga la actitud de servicio correcta – ya cuentan con todo lo necesario para dejar a los clientes siempre contentos. ¡Nada más alejado de la realidad!
Muchas ocasiones piensan que- al contar con la actitud adecuada- los empleados ya podrán solucionar todos los problemas de servicio a los clientes, o incluso anticiparlos, lo que no necesariamente es cierto como vimos en post anteriores llamados la actitud no basta.
Post actitud
Lo peor de todo es que hemos atestiguado casos en que contratan a la gente con la actitud de servicio correcta pero que no logran reducir la insatisfacción de los consumidores o su deserción y llegan a concluir que les faltó mayor disposición, sin notar que los resultados no se lograron por falta de orientación.
B ) No les hace falta capacitación porque se contrata gente con experiencia en el puesto.- A veces se tiene la idea de que contratando personal con experiencia atendiendo a clientes y en una industria similar, el trabajador de nuevo ingreso no requiere orientación adicional.
Por supuesto que la experiencia previa de los colaboradores cuenta, pero no se puede pensar que con eso basta, porque se nos está olvidando que -aunque haya trabajado en una empresa competidora nuestra – un trabajador de recién ingreso puede vivir problemas en su esfuerzo por dejar contentos a los clientes.
Esto puede suceder porque los productos o servicios que manejamos no son exactamente iguales a los de la competencia, ni tampoco los precios, descuentos, políticas, tiempos de entrega, etc. Incluso nuestro enfoque o cultura hacia la calidad de servicio puede ser distinta.
Al desconocer toda esa información, puede que el colaborador -aún teniendo la mejor disposición – haga enojar consumidores al darles información equivocada, prometerles tiempos inadecuados o hasta ofrecerles precios incorrectos.
Pero espero que notes claramente que no es por falta de ganas, sino por falta de información o conocimientos que la experiencia en otra empresa o alguna otra área de la nuestra no les proporciona.
¿Verdad que no sólo basta con elegir bien al personal?
No significa que contratar a la gente con experiencia o con la actitud correcta no sean buenas ideas, lo que tratamos de sugerir es que para mejores resultados se debe formar adecuadamente a esa gente.
Ahora bien, si ya te convencí de que tu gente requiere capacitación o si ya estabas convencido antes de esa necesidad, tal vez vale la pena que te diga que también notamos empresas convencidas de la capacitación y que la practican, pero que -desafortunadamente – tampoco logran los resultados de satisfacción o retención deseados porque lo hacen de forma inadecuada o incompleta.
En numerosas ocasiones sucede porque sólo capacitan al personal en temas de relaciones humanas y/o en temas estrictamente técnicos. Hemos visto que ambas son importantes, pero que la capacitación debe ser más completa que sólo esto.
Nuestro estudio arrojó que el 59% de los encuestados aseguró haber iniciado su trabajo de atender clientes sin tener la capacitación suficiente para hacerlo adecuadamente.
Si más de la mitad del personal de recién ingreso no se siente correctamente preparado para atender a los clientes, ¿cómo los atenderá? ¿Con qué seguridad cuenta para hacerlo? ¿Cuánta confianza pueden generar en el consumidor?
¿Realmente crees que alguien que no está debidamente preparado puede retener a los clientes que tanto quieres cuidar?
Sugerencias de tipos de capacitación
Tras documentar (durante esta investigación) todas las razones relacionadas a la capacitación, que generaron insatisfacción a los clientes, llegamos a la conclusión de que se requieren de al menos 6 tipos distintos de formación para que puedan hacer su trabajo:
- Inducción
- Operaciones de la Empresa (Cross Training o Capacitación Cruzada)
- Calidad en el Servicio
- Objetivos y cultura de Servicio
- Problemas de servicio
- Coaching
Inducción
El proceso conocido como inducción consiste en la orientación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de nuevo ingreso (también debería llevarse a cabo con las transferencias del personal), durante el período de desempeño inicial o período de prueba.
Todos los empleados de recién ingreso debería recibir información sobre lo que hace la empresa, los productos o servicios que comercializa, las instalaciones y su ubicación, sus objetivos, misión, visión, valores, etc. La importancia de esta capacitación es muy notoria y son bastantes empresas las que la llevan a cabo.
Desafortunadamente, hemos notado algunas organizaciones que sí tienen programas de inducción, pero que muchas veces no se realizan a tiempo, o no se hacen adecuadamente. ¿Tendrán el mismo impacto si se da 3 meses después?
Tal vez sucede porque los supervisores desean urgentemente que se instalen en su lugar de trabajo y comiencen lo más pronto posible a atender a los clientes debido a que la carga de trabajo es mucha y la cantidad de gente es escasa.
Por esa razón muchos ejecutivos o empresarios deciden que no hace falta la inducción, a veces presionan demasiado para que se reduzca el tiempo que se lleva, o para que se haga en otro momento.
¿Qué calidad de trabajo crees que pueden realizar si no recibieron esta información tan importante?
¿Qué tantos clientes se perderán porque no sabrán lo necesario para retenerlos o dejarlos verdaderamente satisfechos?
Si consideras que no es necesario, déjeme darte un par de ejemplos de los muchos que hemos observado y que compartimos en un post anterior La actitud de servicio no es suficiente (3a. parte)
Tras leer estos ejemplos ¿sigues pensando que no es importante la inducción?
Inducción al puesto
Existe otro tipo de inducción que también se pasa por alto, y es la que se refiere a las actividades específicas de trabajo de cada nuevo colaborador. En mi opinión, les deberíamos explicar exactamente lo que harán, con qué compañeros trabajará en mayor medida, las herramientas que tiene para lograrlo, las políticas que usarán, los tiempos de respuesta comunes, etc.
Por la especialización de esta parte de la inducción, la persona más indicada para impartirla es el jefe inmediato. Sin embargo, es poco común que ellos lo lleven a cabo debido a que se sienten abrumados por la cantidad de trabajo, pendientes y urgencias que ya tienen (quizá provocadas por no haber hecho esta inducción con su personal cuando entró) y prefieren delegarlo con alguien más.
¿Qué tan común es que lo deleguen? ¿Te atreverías a decir que lo hace la mayoría de los líderes o no?
Durante nuestro estudio sobre la actitud de servicio (entrevistando y analizando a más de 10 mil trabajadores que atienden clientes) descubrimos que únicamente el 3.1% de ellos afirmaron haber recibido dicha inducción de parte de su jefe inmediato, pese a que más del 95% de ellos aseguró haberla recibido.
¿Te parece que ese porcentaje demuestra lo importante qué es esta orientación?
Si no le explicamos todas las actividades que su trabajo requiere, ¿cómo puede dar los resultados que se esperan de una persona?
Pero eso sí, se quejan de los malos resultados que obtiene su equipo nuevo. Y -siendo honestos- ¿qué esperaban? En serio pensaban que por arte de magia podrían realizar todo de forma sobresaliente.
Es una paradoja, pero he escuchado a muchos empresarios quejarse porque el personal de nuevo ingreso tarda mucho en dar los resultados necesarios o de que no los han logrado todavía, pero cuándo les pregunto sobre la inducción que ellos debieron haber realizado piensan que hablo de algo que no tiene ninguna relación.
Importancia de la inducción al puesto
Sólo para que tengas una idea sobre el impacto que tiene no compartir este tipo de información, te comparto dos datos desalentadores:
- Nuestro estudio arrojó que el 53% de los trabajadores no tenía la información completa sobre las políticas de la empresa.
- Y el 49% no tenía la información suficiente sobre los productos o servicios que la empresa comercializa. Nos referimos a características, presentaciones, precios, descuentos, tiempos de entrega, etc.
Estos resultados demuestran que la gente no está suficientemente preparada para realizar el trabajo encargado y por esa razón no están logrando los resultados solicitados.
¿Ya he logrado sensibilizarte de lo importante que es el involucramiento del jefe inmediato en este proceso de aprendizaje?
Tal vez puedas pensar que delegarlo no es mala idea, considerando la gran carga de trabajo que tenemos en áreas de atención al cliente (lo he visto y lo entiendo), pero no programar algo de tu tiempo para esa actividad puede generarte resultados deficientes y hasta podrías llegar a pensar -erróneamente-que elegiste mal al nuevo(a) trabajador(a).
Las 3 actividades más usadas para la Inducción
Te voy a compartir más resultados de nuestro estudio para que puedas notar porque no es tan buena idea. Registramos todas y cada una de las actividades de inducción más comunes (y que la gran mayoría se delegan a trabajadores del mismo nivel al que tiene el nuevo colaborador) y encontramos que 3 son las más frecuentes:
- Leer/estudiar: Se les entregan folletos, políticas, memorándums, manuales, procesos para estudiar detenidamente.
¿En verdad el empleado estará preparado para hacer su trabajo al leer todos estos documentos? ¿Aprenderlos de memoria le servirán de algo? ¿Hacer un examen sobre ellos garantiza que dominan los temas?
- Siendo espejo o testigo del trabajo de otro compañero: Se pide al trabajador nuevo sentarse a un lado de un compañero más experimentado a verlo desempeñar su labor durante uno o varios días pensando que de esa forma aprende completa y perfectamente lo que realizará en el futuro.
¿Cuántas personas aprenderán sólo viendo a su compañero hacer las actividades? ¿No participar en ninguna de ellas permite un aprendizaje significativo?
¿Los trabajadores les compartirán información fundamental o sólo lo que ellos piensan que es importante?
¿Les compartirán vicios o malas prácticas?
- Realizando actividades que nadie quiere hacer: Documentamos un alto número de casos donde se pide a la gente de nuevo ingreso a realizar actividades que están pendientes (porque a nadie le gusta llevarlas a cabo y las dejan acumular) tales como: archivar documentos, analizar expedientes, sacar copias a documentos, capturar información o elaborar reportes.
¿Alguna de estas actividades proporciona un aprendizaje de calidad?
¿Cuánto puede aprender alguien archivando o sacando copias?
¿Y si lee los documentos que archiva o copia aprendería más?
Después de leer las formas más comunes de inducción al puesto ¿En serio podrán aprender todo lo necesario para atender a sus clientes y darles un servicio memorable?
No sé qué opines sobre estas actividades, pero los resultados vistos durante nuestro estudio mostraban que no preparaban lo suficiente al personal al que le encargamos lo más importante de la compañía (al menos eso dicen en sus campañas, misión, visión o valores): Sus clientes.
Este discurso de que queremos cuidar a nuestros clientes porque son lo más importante ¿no parece un poco contradictorio si la gente que debe cuidarlo no está correctamente preparada para hacerlo?
En mi opinión una empresa que -sinceramente- está interesada en sus clientes debería preparar lo mejor posible a sus colaboradores para que tengan las herramientas necesarias para perder los menos consumidores posibles durante su curva de aprendizaje. ¿Cuál es tu opinión?
Estoy consciente de que es casi imposible que exista la posibilidad de que la inducción deje 100% preparado a un trabajador para todos los retos que supone recuperar y retener clientes todos los días, pero también estoy seguro de que las estrategias actuales los están dejando muy, pero muy lejos de ese 100%.
Me parece que hay muchas áreas de oportunidad que las empresas pueden identificar y corregir para ir disminuyendo progresivamente esa diferencia contra el 100%.
¿Acaso conservar a los clientes no lo vale?
No tengo idea cuánto tiempo se requiera del supervisor o jefe inmediato para hacerlo mejor (cada empresa es distinta), pero estoy seguro de que – la mayoría de las veces – perder una venta, perder un cliente o un empleado recién contratado tiene un mayor costo que el invertido en realizar una inducción más completa. ¿No lo crees?
Si en tu empresa desean mejorar el servicio al cliente y la percepción que éste tiene de la actitud de quien lo atiende, no debes pasar por alto que requieres capacitarlos.
Por supuesto que es una gran idea contratar a la gente correcta, pero eso no es suficiente si tu idea es que tu empresa se distinga por su calidad de servicio.
No menosprecies esta capacitación, si deseas mejores resultados. Aguarda un poco antes de poner a los nuevos colaboradores a atender clientes; mejor programe su inducción y dedícale tiempo como jefe inmediato.
Un par de días de capacitación redundarán en grandes beneficios para ti y para la organización.
Una de las grandes problemáticas que hemos observado en las organizaciones que se encuentran en la búsqueda de que sus trabajadores tengan la actitud de servicio necesaria para aumentar la satisfacción de los clientes, es la escasez de actividades de capacitación o de aprendizaje adecuadas para el personal que tiene constante contacto con ellos.
Toma en cuenta que si – verdaderamente – deseas incrementar el número de clientes satisfechos, sus recomendaciones positivas y hasta su experiencia sobre la actitud del personal, la capacitación es un pilar crucial para que alcances dichos objetivos.
Sobre las operaciones de la empresa (capacitación cruzada)
Algunos especialistas le llaman Cross Training (Capacitación cruzada), aunque nosotros preferimos denominarla formación institucional.
Implica capacitar al personal sobre todas las operaciones de la empresa (funciones de cada departamento, al menos de los más relevantes o mejor relacionados con su trabajo).
Saberlo, le permitirá conocer los flujos de actividades necesarios para que el cliente obtenga el producto o servicio que compra, y de esta forma tendrá una mejor idea de qué puede ofrecer para ayudarlo a resolver los posibles problemas que pueda experimentar con su compra o solicitud.
Imagina por ejemplo que a un asesor de ventas o un agente de servicio al cliente que recibe el pedido de un cliente industrial le hubieran dado previamente una pequeña capacitación sobre las actividades del área de crédito y aprenden que se lleva a cabo el análisis de cada pedido en dos horarios distintos del día.
Si el primer horario es a las 10 am y el segundo es a las 4 de la tarde, (independientemente de si son los adecuados o suficientes) el asesor de ventas o el representante de servicio pueden dar un mejor servicio al cliente porque tienen la posibilidad de hacer compromisos más probables de cumplir.
En caso de que el cliente quisiera acudir a recoger su pedido el mismo día, quién lo atiende sabe que lo más conveniente sería prometerle (si el pedido llega antes de las 10) respuesta a las 11 am y en dado caso confirmar que pueda acudir a recoger después de las 12 o en adelante.
Sin embargo, si el cliente envía el pedido después de las 10, se tiene el conocimiento para compartir al cliente que no habría forma de que pueda pasar a recoger hoy el producto porque su pedido lo liberan hasta después de las 4 de la tarde.
Como veremos en algunas publicaciones posteriores, lo correcto sería decirle 4:30 o 5:00 porque debemos darle tiempo a crédito para hacer su análisis), y debido a que el almacén sólo entrega hasta las 5 de la tarde (otro conocimiento adquirido por una capacitación cruzada con el área de almacén o distribución) prácticamente no hay forma de que llegara a tiempo una vez que le confirmemos que su pedido fue autorizado.
En este caso, lo correcto sería decirle que si envía su pedido después de las 10 am tendría que acudir a recoger hasta mañana. O mencionarle que si desea pasar el día de hoy requiere enviar su pedido antes de las 10 am.
Tal vez le parezca increíble, pero he atestiguado casos en que la gente no sabe esta información (por falta de esta capacitación) y le han llegado a ofrecer a un cliente recoger su pedido hoy mismo a pesar de que lo envió a las 3 de la tarde.
O que le ofrecen tenerle noticias sobre la autorización de su pedido (orden de compra) a las 12 del día, una vez que lo envió a las 11 am de hoy y hemos platicado con él que lo hemos recibido.
Derivado de la información que mencionamos anteriormente esto no es factible de cumplir de modo que podríamos pensar que el personal no logró dejar satisfecho al cliente por falta de actitud de servicio (lo engañó) pero fue realmente por ignorancia o desconocimiento.
Impacto de la capacitación cruzada
¿Notas lo importante que es y el impacto que puede tener?
Pero vayamos más allá, si el pedido es urgente para nuestro cliente y quisiéramos ayudarlo, saber estos horarios nos sirve para buscar mejores alternativas de solución para el cliente y hasta orientarlo adecuadamente para obtener un mejor servicio.
Si el cliente envía el pedido a las 12 y nos dice que es urgente recogerlo hoy mismo, el asesor o representante sabría que no puede esperar al proceso de análisis de crédito normal y debe acudir con sus compañeros a pedir ayuda fuera del proceso establecido. De no hacerlo así, es casi imposible ayudar al consumidor en su urgencia.
También estaríamos en capacidad de confirmarle (si ya nos apoyó crédito y verificamos con la gente de almacén) que puede recoger hoy su producto pero que debe llegar antes de las 5 pm para que pueda ser atendido.
Si el cliente dice que solo podría llegar después de las 6 pm, tenemos el conocimiento para decirle que eso no es posible o si nos pide ayuda con insistencia acudir con el departamento correspondiente a pedir apoyo para poder llevarlo a cabo.
No saber el horario del almacén podría generar que algún asesor o representante acepte la solicitud del cliente de acudir por su producto a las 5:30 pm o a las 6, considerando que en la empresa se trabaja hasta las 6 o hasta las 6:30.
¿Te imaginas la molestia del cliente cuando llegue a las 5:30 y le digan que no le podrán entregar el producto solicitado porque no está dentro del horario?
¿Qué pensaría de la persona que le confirmo que sí era posible?
¿Tú te enojarías? ¿Pensarías que no lo sabía? ¿O que le faltó actitud de servicio porque te dijo una mentira o porque no lo reviso con otra área?
La actitud de servicio no es suficiente
Ejemplo 2
Otro ejemplo distinto analizaremos para ilustrar que no sólo ayuda en los casos de empresas que venden a otras organizaciones.
Durante el fin de año pasado (el mes de diciembre), una empresa de venta al público con bastantes tiendas a nivel nacional había decidido hacer un análisis de la calidad del servicio que brindaba en su negocio de venta en línea (Online).
Acudimos durante muchas de las sesiones de análisis al área de Atención telefónica en la que recibían las llamadas de los clientes que querían ayuda con sus compras en línea (dudas, precios, tiempos de entrega, envoltura, etc.) pero también sobre el rastreo de sus envíos.
Sólo comentaré un caso que atestiguamos y que ejemplifica perfectamente la falta de esta capacitación.
Era 19 de diciembre (martes) y una cliente llama para rastrear su pedido ya que había comprado el regalo de navidad para el intercambio de la oficina donde trabajaba (y para colmo le había tocado darle obsequio al director general de la empresa).
La persona que lo atendió, muy amable le confirmó que ya había sido empacado, surtido y entregado su regalo a la empresa de mensajería. ¿Le preguntó cuándo cree que lo podría recibir? Y el asesor telefónico le mencionó que se tardaría entre 2 y 3 días hábiles en llegar a su domicilio.
No entiendo por qué muchas organizaciones ofrecen tiempos de respuesta tan confusos, pero así le comentaron. Curiosamente, la cliente dijo no entender bien y replanteó la pregunta de forma muy cordial y dijo:
“¿Cree que pueda llegar a más tardar este jueves 21 porque el intercambio es el viernes a las 9 am? Si no es posible tal vez sea mi culpa por pedirlo con el tiempo tan limitado, pero al menos para saber si debo ir a comprar el regalo personalmente para no quedar mal con mi jefe”
El asesor dudó por un momento, contó los días y muy seguro le dijo al cliente que sí era factible que llegara el jueves porque sería el segundo día hábil y como era en la misma ciudad pensó que no sería problema cumplirle.
Incluso – pareció con mucha actitud de servicio en ese momento – ofreció a la cliente enviar una solicitud al área de distribución para que pidiera prioridad a la empresa de mensajería.
El día 26 de diciembre (martes siguiente) la misma cliente vuelve a llamar, pero ahora muy molesta porque no ha recibido el regalo y para exigir la cancelación de su pedido.
Estaba furiosa porque tuvo que ir corriendo el jueves 21 en la noche (tras no haber recibido su paquete después de las 8 de la noche) a comprar de urgencia el regalo de su jefe.
Por supuesto, era preferible perder toda la noche y hasta pagar más de lo planeado (así sucedió) por conseguir el regalo de su jefe y no quedar mal con él. ¿Te imaginas lo que hubiera sido quedar mal con él enfrente de toda la empresa en el intercambio navideño?
No hubo forma de convencer a la clienta de que no cancelara su pedido, incluso ella mencionó la llamada del día 19 y aseguró que si le hubieran dicho que no lo iba a recibir el jueves no lo hubiera cancelado, porque esa fue la razón por la que preguntó.
No es falta de disposición
No olvido que la clienta aseguró estar convencida de que le había faltado actitud de servicio al asesor que le atendió ese día puesto que no hizo lo suficiente para ayudarla y además la engañó.
¿Te parece frustrante? ¿Consideras que tiene razón de haberse enojado?
Lo peor fue investigar el caso y descubrir que el área de distribución no revisa los correos ni pide nada a la empresa de mensajería mientras están dentro del rango comprometido de entrega (2 a 3 días).
¿Te das cuenta qué fácil hubiera sido saber esta información si tuvieran organizada este tipo de capacitación?
¿Cuánto tiempo se necesitaría para compartir este tipo de situaciones a las personas de las áreas involucradas?
¿Cuánto habría costado hacerla?
¿Sabes que pudo haber sido lo mejor? Que – de haberla hecho – no hubieran perdido la venta en cuestión, ni al cliente en futuras compras. No haberla hecho, simplemente ocasionó dejar ir ambas situaciones favorables para la empresa.
Y ni hablemos de la cantidad de malas recomendaciones que hará con sus conocidos, familiares, amigos y redes sociales sobre no comprar sus regalos con esa empresa.
¿Ya logré convencerte de que te conviene organizar este tipo de entrenamiento?
Otra ventaja de esta capacitación
No sólo la capacitación cruzada es útil para satisfacer a los clientes porque orienta al personal que los atiende a saber a qué comprometerse o cómo pueden ayudarlos en sus necesidades.
También ayuda mucho para no ser engañados por sus propios proveedores internos, ya que -al saber ciertos detalles de las actividades- se evita que sus compañeros de otras áreas les digan mentiras respecto de los procesos o tiempos de respuesta de algunas de sus solicitudes.
Esta situación que es más frecuente de lo que los líderes o empresarios se imaginan, repercute invariablemente en el nivel de servicio que reciben los clientes externos, porque la gente nueva contratada para atenderlos es víctima de las mentiras de sus compañeros y no puede dar el servicio que quisiera o que le está exigiendo la empresa.
Utilizando el mismo ejemplo del pedido, si un representante o asesor nuevos no saben los horarios de análisis de crédito, pueden experimentar un problema para atender a su cliente correctamente porque – al pedir noticias a la gente de crédito – le pueden informar que lo liberan hasta el día siguiente (cuando son las 3 de la tarde) y el cliente puede molestarse por sentir que le negaron un servicio que otras veces sí han llevado a cabo en ese horario.
¿Qué emoción le generan al cliente al que le niegan el servicio?
¿Pensará que se lo negó el representante/asesor o que fue el área de crédito?
¿Llega a influir en la percepción de su actitud de servicio?
Pero si hubiéramos tenido el entrenamiento sugerido, el representante o asesor tendría elementos para cuestionar a su compañero de crédito cuando le niega el análisis del pedido el mismo día (ofreciéndolo para el día siguiente que no necesariamente parece una negativa, pero lo es) recordando que hacen análisis a las 4 pm y que todavía se podría incluir en ese proceso de análisis.
Recomendación final
Si no te convencí aún de llevar a cabo este tipo de sesiones de capacitación, es importante compartirte que -durante nuestra investigación – el 16% de los clientes atendidos aseguraron que el personal no tenía la formación necesaria para su satisfacción sobre políticas de la empresa, procesos, tiempos de entrega, etc.
¿Si uno de cada 6 clientes dice qué les hizo falta esta capacitación no valdrá la pena llevarla a cabo?
No olvides que te conviene también porque además de ayudar a tu gente a satisfacer a tus clientes, no es costoso y no requiere de tanto tiempo para llevarla a cabo.
Empieza cuánto antes a organizarla, una sesión por semana de unas 2 o 3 horas es una buena forma de comenzar y para saber las áreas que necesitas involucrar pregunta al personal que atiende a los clientes sobre sus necesidades.
Como ya abordamos anteriormente en previas publicaciones, una de las grandes problemáticas que sufren las organizaciones que intentan que sus colaboradores cuenten con la actitud de servicio necesaria para aumentar la satisfacción de sus clientes, es la insuficiente capacitación o formación de este personal.
Capacitación en servicio al cliente
Estoy seguro parece un poco obvio el que se deba capacitar al personal para que sepa como brindar un servicio con calidad y sobre cómo lograr dejar a los clientes satisfechos.
Imagino que también estarías de acuerdo en que dichos trabajadores deberían conocer técnicas, herramientas y estrategias para saber cómo actuar en las diferentes situaciones que se presentan todos los días para lograr recuperar o retener al mayor número de clientes posibles.
Tal vez lo que no imaginabas es que fue el rubro de capacitación que los clientes mencionaron que más les hacía falta a los colaboradores mientras los atendían. Que el 84% de los clientes tuvieran dicha percepción creo que demuestra que es una debilidad sumamente importante y menospreciada al mismo tiempo.
Espero que tras conocer este alto número te haya surgido una importante pregunta: ¿Por qué las empresas no invierten capacitar a su personal para atender adecuadamente a sus clientes?
Lo más triste es que -aunque si hay organizaciones que no invierten en este tipo de entrenamiento – son muchas más las empresas que sí invierten cantidades considerables de dinero en formar a su personal en estas habilidades.
Si esto es cierto, ¿Entonces por qué la mayoría de los consumidores sintieron que no estaban lo suficientemente preparados en este rubro?
Descubrimos que el problema se deriva de que si se invierten muchos recursos (tanto en dinero como en horas hombre) en capacitar a la gente sobre el tema, pero no sobre todos los temas o situaciones que realmente experimentan.
De acuerdo, a lo que pudimos observar no sólo basta con decirles cómo atender clientes molestos, enojados y exigentes (lo cual sí es importante conocer), sino también capacitarlos en cómo prevenir que se molesten otros clientes en el futuro.
Necesitamos enseñar a la gente lo que -realmente- desea el cliente, los atributos con los que evalúa la calidad del servicio que recibe, y el peso o prioridad que tiene cada uno, así como las circunstancias en las que dichas prioridades se modifican (aumentan o disminuyen) para poder adaptar sus estrategias.
No todos sabemos brindar servicio al cliente
La gente también debe conocer técnicas efectivas de recuperación y cómo aplicarlas con éxito. Por lo que hemos notado, esta capacitación es muy importante para la gente de contacto con los clientes, puesto que requieren saber cómo reaccionar ante un evento no planeado o desfavorable que pone en peligro la satisfacción de los clientes.
El servicio al cliente no es un conocimiento común (a pesar de que se tiene esa idea de forma frecuente), al igual que otras funciones en las compañías, es una actividad especializada que requiere de conocimientos técnicos que ayuden a mejorar el desempeño.
No digo que sea mala idea organizar eventos de capacitación para motivar al personal a seguir dando su mejor esfuerzo en busca de la satisfacción de los clientes, porque definitivamente su trabajo es muy demandante y exigente como para no ayudarles a mantener intacta su actitud.
Claro que debemos motivar al personal porque atender consumidores todos los días no es sencillo, pero también es necesario enseñarles cómo hacerlo mejor para obtener los resultados deseados.
No sólo necesitamos que la gente trabaje duro y con entusiasmo, también requerimos que tengan conocimiento de cómo hacerlo mejor (mejores resultados), con menos esfuerzo, menor desgaste y sin tanto estrés o presión.
Capacitar para diferentes situaciones
Además, deberíamos capacitarlos en todos los escenarios posibles que enfrentarán al atender clientes.
Porque a veces sólo lo hacemos en algunos contextos (los sencillos, los que ya hemos solucionado antes, los que dominamos, o los que quisiéramos que siempre enfrentaran) y por eso hay ocasiones en que no tienen idea de lo que pueden o deben hacer y eso se nota en sus acciones.
Por ejemplo (y aunque no estoy de acuerdo) he visto muchos casos en los que se capacita al equipo para ofrecer disculpas y dar explicaciones con amabilidad (sigo pensando que esto sólo es atención al cliente y no servicio), por lo que se dedican a hacerlo cada vez que lo consideran necesario.
Sin embargo, no les enseñamos que hacer cuándo un cliente no está dispuesto a aceptar las disculpas (algunos de ellos hasta se enojan cuando las reciben) o cuándo las aceptan, pero no están conformes con las explicaciones y exigen también soluciones a sus problemáticas.
No tienes idea la cantidad de personas que no están entrenadas para actuar en estos casos, incluso algunos trabajadores no pueden creer que los clientes no acepten las disculpas o las explicaciones porque nadie les dijo que eso podía pasar; se les condicionó a pensar que esa estrategia funcionaría en el 100% de los casos y honestamente no es así.
Casos en los que la gente no sabe qué hacer
En estos casos el trabajador se siente en una encrucijada porque no sabe qué hacer y logramos observar que llega a tomar dos acciones frecuentes:
- Piensa que el cliente está mal en su reacción porque le dijeron en su entrenamiento que lo normal es que acepte sus acciones, de modo que piensa que no hay mucho que puedan hacer y pierde el interés que tuvo en algún momento de dejarlo satisfecho.
¿Qué crees que sucede cuándo el personal que atiende a tus clientes piensa que están equivocados o que no tienen razón?
¿Cuánto esfuerzo invertirán en cambiar la percepción de estos clientes?
¿Cuántos intentos harán para tratar de revertir su molestia y para buscar retenerlos?
Si te comparto que en el 72% de las ocasiones en las que el cliente experimenta un mal servicio no recibe ni siquiera un intento de solución mostraría lo poco preparados que están los trabajadores para estas situaciones. ( Ver 9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes )
Es más preocupante aún si te informo que el 52% de los clientes están dispuestos a perdonar a una empresa que brinda un mal servicio, pero lo corrige de manera oportuna y correcta.
¿Te das cuenta como las empresas pierden muchos clientes que recibieron mal servicio sin siquiera haber intentado hacer algo para evitarlo?
¿Verdad que tu gente necesita saber qué hacer en estos casos?
- En el segundo caso, hemos observado colaboradores que se congelan. Entienden al cliente porque saben ser empáticos, pero no están preparados para buscar u ofrecer soluciones, de modo que se quedan amarrados y sólo alcanzan a pedir tiempo para solicitar apoyo a su supervisor o a otros compañeros.
En estos casos la gente sí quiere hacer algo para ayudar a los clientes, pero al no tener herramientas hacen lo poco que se les ocurre (no siempre es mucho y no siempre es acertado) o tienen que pedir apoyo con otros compañeros o supervisores.
Toma en cuenta que el 71% de los clientes que sí recibieron intento de solución al mal servicio (encontrado en nuestro estudio sobre la recuperación) aseguraron que la propuesta recibida no resolvía el problema generado.
A eso me refiero con que hacen poco y no es acertado. ¿Suena algo grave?
Y pedir ayuda sólo retrasa la solución (muchos consumidores no quieren esperar) y el efecto positivo se va perdiendo mientras más tiempo se lleva recibirla.
Lo peor es que la percepción de los clientes en estos casos es de que le faltaba actitud de servicio a las personas para buscar soluciones (no se dan cuenta que les faltaba entrenamiento).
Los clientes no siempre responden igual
Si suponemos que todos los clientes deben reaccionar de la misma forma, la capacitación por más preparada que haya sido no será lo suficientemente útil o adecuada.
Por eso son tantos los clientes que perciben la incompleta capacitación, porque sienten que no sabían lo que hacer para ayudarlos y no hicieron nada, o se comportaron como robots repitiendo sólo los mismos argumentos para los que fueron entrenados.
Sé que parece obvio decir que deben ser capacitados en técnicas y herramientas de servicio al cliente, pero si el 84% de los clientes insatisfechos durante el estudio mencionaron que percibieron les hacía falta precisamente ese tipo de entrenamiento para lograr su satisfacción, algo nos está faltando definitivamente.
Por último, te comparto que hay casos en los que algunos clientes mencionan que la gente es inflexible o rígida al seguir sus procesos o políticas y aseguran que carecían de la actitud de servicio necesaria, pero en realidad era que no estaban preparados para actuar en estas situaciones distintas a las planificadas.
¿Cuánta capacitación actualmente le das a tu gente en este tema?
¿Cuántos escenarios distintos abordan actualmente en tu capacitación de servicio al cliente? ¿Cuántos escenarios pueden existir al comprar tu producto o contratar tu servicio?
¿Ya notaste en cuántos de ellos los dejas a la deriva y sin apoyo alguno?
¿Qué resultado crees que podrán obtener en estos casos?
Dato final
Durante este estudio documentamos que (en México) $95 de cada $100 pesos gastados en capacitar al personal de servicio al cliente se utilizaron en temas de motivación y de amabilidad únicamente.
Es decir que el 95% de la capacitación no está preparando de forma integral al personal que atiende a los consumidores y por eso tantas empresas pierden clientes todos los años.
¿Cuántos clientes necesitas perder para darte cuenta de que debes capacitar mejor a tu gente sobre la calidad en el servicio?
Objetivos y cultura de Servicio
Usualmente cuando analizo con los ejecutivos las formas en que podemos capacitar o formar al personal y les sugiero utilizar los objetivos para reforzar la cultura de servicio que estamos buscando crear, la verdad me ven con algo de escepticismo o creen que no me expresé correctamente.
Pero no es así, me parece que tras darle a la gente la inducción al puesto (o tal vez durante ella) de la que hemos hablado antes, y tras haber finalizado la capacitación en Servicio al Cliente (como acabamos de ver), la gente sabrá mejor lo que debe hacer si le compartimos los objetivos que tienen en su trabajo a diario y que están relacionados con nuestro deseo de retener a los consumidores.
¿Cómo sucede esto? Es fácil, al mencionarle a los colaboradores los objetivos que les vas a medir (y a veces recompensar) pueden entender cuáles son las prioridades reales de su trabajo y sabrá a cuáles debe enfocarse desde el inicio de la jornada laboral.
Ejemplos de objetivos en servicio al cliente
Veamos a qué me refiero con un ejemplo tangible. Si fueras un empleado nuevo en la empresa y te decimos que tus objetivos principales son:
- Entregar el 85 % de los pedidos de los clientes en 24 horas,
- Disminuir un 33 % los pedidos que entregamos incompletos
- Aumentar 20% el número de clientes satisfechos
- Incrementar 25% la retención de los clientes.
A pesar de que seas nuevo, si te comento que cualquiera de éstos es tu objetivo, seguro que te dará una idea más precisa sobre las acciones a emprender y los temas a cuidar.
Lo más probable es que te enfoques en tomar acciones para cuidar que los pedidos procuren entregarse en 24 horas, o en cuidar que los pedidos no se surtan si van incompletos. ¿Te parece que les sería útil? Te aseguro que lo es, y más de lo que la mayoría de los líderes pensamos.
Es fácil de notar que, si no se encuentra entre tus objetivos reducir las quejas de los clientes, lo lógico es que el personal no le dará prioridad a ese tema, y enfocará todos (o la mayoría de) sus esfuerzos en las entregas a tiempo, en entregar pedidos completos, en aumentar la satisfacción de los clientes o el número de consumidores retenidos.
Además, en el futuro, también servirán cuando vayamos a realizar la retroalimentación de su desempeño y hagamos coaching con ellos (lo veremos en un post futuro). Sin haber dejado claros los objetivos, la retro se volverá muy compleja y hostil, reduciendo drásticamente su efectividad.
Los 5 errores comunes al formular objetivos
Ahora que ya te dejé la inquietud de hacerlo, te voy a compartir -antes de que lo hagas – los 5 errores más comunes que los líderes cometieron en este rubro durante esta investigación, de modo que puedas evitarlos para obtener mejores resultados y más rápido.
Las equivocaciones comunes observadas fueron:
- Sin objetivos de servicio
- Confundir objetivos con actividades.
- No son específicos
- No son alcanzables
- Grupales, no individuales.
Por lo extenso que es el tema, en este post solo hablaremos de los primeros 2 errores, y para una publicación futura veremos los 3 faltantes.
Sin objetivos de servicio al cliente
Sin objetivos de servicio (pero sí en otras actividades).- Esta equivocación es más común de lo que quisiera, pero también es muy peligrosa porque los daños son grandes.
Muchas organizaciones buscan que su gente entienda que el servicio y la satisfacción de los clientes son prioritarios, pero al no formularle objetivos relacionados a esta actividad (pero que sí lo hacen en otras diferentes) solo se provoca exactamente lo contrario.
Hay muchas ocasiones en las que hablo con empresarios o ejecutivos que me preguntan por qué el personal no logra involucrarse en la cultura de servicio que intentan crear, pero no se dan cuenta que ellos mismos generan esa misma complicación.
¿Qué crees que pase por la cabeza de un trabajador cuándo le dices que lo más importante en la empresa es el servicio y la satisfacción de los clientes, pero no lo mides y no tienen un objetivo para perseguir ese fin?
¿Y qué mensaje piensas que recibe cuándo se sí le pones un objetivo de ventas que todos en la empresa deben perseguir? ¿A cuál de los dos mensajes opuestos imaginas que le hará caso?
En efecto, la mayoría solo se enfocará en cuidar las ventas, y descuidarán totalmente el servicio.
Durante la investigación, documentamos 3 acciones que llevaban a cabo los trabajadores y que eran las más frecuentes en este caso:
– Cuidar sólo los aspectos que sí tienen objetivos y que sí se miden. Como mencionamos en el ejemplo, la gente se decantará la mayoría de las veces por cuidar las ventas y descuidarán totalmente la satisfacción.
– No hacer nada.- Por más mensajes que reciban de la importancia del servicio al cliente, mientras no haya objetivo alguno que lo mida, muchos trabajadores no llevarán a cabo ninguna actividad con el fin de mejorarlo.
De forma inconsciente, al no formular objetivos, el líder da el mensaje de que no es importante para la organización (aunque haya carteles en la pared que digan que el servicio es prioridad).
– Hacer cualquier ocurrencia.- En este caso nos referimos es que – algunos pocos miembros del equipo- si creen en el mensaje de la nueva Cultura de Servicio, pero al no tener objetivos, ni una idea clara de lo que se nos pide para lograrlo, sólo llevan a cabo acciones aisladas, intermitentes y hasta distintas que impide realmente brindar un servicio con calidad.
Fue muy frecuente observar que el personal llevaba a cabo únicamente acciones que estuvieran a su alcance o lo que fuera lo más fácil de realizar, aunque realmente no tuviera mucho impacto en los clientes.
Si cada quién hace lo que se le ocurra, ¿qué nivel de servicio entregaremos?
Confundir objetivos con actividades
Este es uno de los errores comunes que cometen los líderes al formular objetivos porque no logran diferenciar resultados que queremos alcanzar con actividades que debemos realizar para obtener los resultados buscados.
Medir que se realicen ciertas actividades no agrega valor a las organizaciones, porque solo logrará que se lleven a cabo, aunque no provoquen lograr el resultado al hacerlo.
Al malinterpretar que una actividad puede ser la base para formular un objetivo, sólo generan gran confusión en el personal porque piensan que al enfocarse en la actividad lo están haciendo correctamente.
No es lo mismo decir a tu equipo que el objetivo es recudir un 10% el número de clientes que se quejan por no tener información de la entrega de su pedido en línea, que formular el objetivo de responder el 90% de los correos de clientes pidiendo información de su entrega en máximo 24 horas.
Cuando estableces una actividad como indicador, puede resultar contraproducente porque el resultado obtenido tal vez te haga pensar que lo lograste y no entiendes la razón de la molestia del cliente.
Nota cómo si mido el responder solamente a los correos en menos de 24 horas, puede que obtengamos un indicador de que se logró responder el 97% de ellos en menos de 24 horas y aún así pudimos haber tenido un incremento del 20% en el número de consumidores que se quejan por no tener la información de su entrega.
¿Cómo puede ser esto posible? Porque cuando medimos sólo una actividad el equipo puede enfocarse únicamente en realizar la actividad aún sin que esto genere valor alguno o aunque esto los desvíe del objetivo que realmente nos interesa.
He observado en muchas empresas que la gente se esmera en cumplir el objetivo de responder los mensajes (y cómo eso es lo que en realidad le medimos, es lo que les parece prioritario) aunque la respuesta solo sea que no tenemos idea de cuándo recibirá su pedido.
Probablemente por eso el cliente deba volver a llamar o escribir reclamando que no tiene la información solicitada, y nosotros podríamos pensar que el cliente está equivocado porque le respondimos al 97% de ellos en un tiempo de respuesta bastante aceptable.
¿Verdad que no es lo mismo responder por cumplir el indicador que me exigen, que responder adecuadamente?
Incluso hemos podido observar casos en los que los trabajadores – con tal de cumplir el indicador del tiempo de respuesta en los correos – deja de invertir tiempo en investigar o preguntar a otras áreas cuándo se va a entregar efectivamente el pedido de un cliente determinado.
Como no les alcanza el tiempo, ellos deciden que lo prioritario es sólo aquello que les miden y lo demás lo dejan en segundo término.
¿Ya te convencí de que es un error medir actividades y no resultados?
Como ya te habrás dado cuenta, los objetivos no sólo ayudan al personal de nuevo ingreso sino a los trabajadores que ya tienen tiempo trabajando contigo porque tal vez estos pequeños errores les han impedido dar su mayor esfuerzo en algo que genere valor a tu organización.
Te recomiendo que hoy mismo revises los objetivos más importantes que has formulado en tu empresa o en el área que diriges y revises si no estás cometiendo alguno de estos dos errores, para que los puedas corregir rápido y así tengas más posibilidades de alcanzar los resultados esperados.
¿O quieres seguir obteniendo lo mismo?
No son específicos
Sería muy injusto omitir que también hemos atestiguado a muchos líderes que sí formulan objetivos de servicio al cliente, pero que -desafortunadamente- fallan en hacerlos lo suficientemente específicos o precisos, de modo que se vuelven subjetivos para el equipo y por esa razón no generan los resultados esperados.
Al entrevistar al personal durante esta investigación, nos externaron que los objetivos que no son claros les generan sobre todo confusión para tomar acciones adecuadas y efectivas porque no saben a ciencia cierta cuánto esfuerzo les demandan.
Lo peor es que en el futuro eso también volverá compleja la retroalimentación durante la evaluación del desempeño.
Por ejemplo, hemos visto casos en que le pedimos a la gente cosas como dar su mayor esfuerzo, disminuir las quejas lo más posible, retener al mayor número de clientes que puedan. ¿Te parecen concretos?
¿Cómo puedes medir el resultado obtenido?
¿Qué reacción tendrá un trabajador cuándo el líder lo retroalimente diciendo que le faltó esfuerzo o que no redujo las quejas lo más posible?
¿Qué bases tendría un líder para poder decir eso?
En todos esos casos la gente puede decir que hizo su mejor esfuerzo y entonces tanto el líder como el trabajador llegarán a un desacuerdo sobre su desempeño real, que minará su entusiasmo y su compromiso en el futuro.
Lo peor es que cuando impartimos los cursos de Liderazgo para el Servicio (también nuestro Diplomado Especializado o la cátedra en la Maestría de Administración del Servicio al Cliente) muchos de los participantes saben de memoria las 5 características que un objetivo debe cubrir para ser efectivo (SMART) y mencionan con mucha seguridad que deben ser específicos.
Sin embargo, cuándo les pedimos que lo hagan en los ejercicios prácticos (casos reales de empresas), al escuchar la presentación de sus objetivos notamos muchos casos en que los mencionados no son concretos (como los ejemplificados arriba).
Saberlo en teoría no necesariamente es suficiente para que estén bien formulados.
¿Seguro que los objetivos que elaboraste para este año son concisos?
No son alcanzables
Por supuesto que es importante establecer objetivos ambiciosos para potencializar el desarrollo del personal (que ofrezcan su mayor esfuerzo) y lograr resultados sobresalientes, sin embargo, a veces se nos pasa la mano y los hacemos difícilmente factibles o algunas ocasiones hasta parecen inalcanzables.
En ese caso, no generamos un esfuerzo importante, sino provocamos desánimo en la gente desde antes de iniciar el período a medir.
En el momento en que se dan cuenta que no serán posibles de lograr, se dan por vencidos en su búsqueda, y no se esfuerzan por intentar conseguirlo (en ocasiones ni siquiera lo mínimo) porque prefieren enfocar sus esfuerzos en otros aspectos y objetivos que pudieran ser más asequibles en su opinión.
Como ejemplo observamos en una organización que tenían (como resultado del año previo) un 22% de clientes insatisfechos y el objetivo que solicitaban para el siguiente trimestre era disminuirlos a sólo el 5%.
¿Crees que sería posible alcanzar un objetivo tan ambicioso en tan poco tiempo?
¿Si el equipo no lo cree posible cuánto esfuerzo podrá poner en alcanzarlo?
¿Qué tanto crees que lograrán si saben que los objetivos son imposibles?
Lo peor es presenciar una sesión de retroalimentación del desempeño, porque los líderes mencionan que no lograron los resultados esperados y los colaboradores no aceptan lo que les dicen al responder que no eran alcanzables en ningún momento.
¿Quién tiene la razón en este caso? ¿Qué pasará en la relación líder-trabajador? ¿Cuánto esfuerzo querrá poner en el siguiente objetivo?
Grupales nada más y no individuales
Este error es bastante frecuente, y a veces se provoca cuándo se trata de incentivar el trabajo en equipo (lo cual es una gran iniciativa) pero olvidando que el aporte individual puede ser también la base del trabajo en equipo.
Claro que se debe establecer un objetivo grupal (es muy importante hacerlo por supuesto) pero también hace falta formular objetivos individuales (para medir el desempeño de cada uno de los trabajadores) que ayuden a lograr el objetivo grupal.
De no hacerlo, se vuelve difícil potencializar el desarrollo y habilidades de todos los integrantes del equipo porque todos se escudarán en que el objetivo era grupal.
Trataré de hacerlo más claro con un ejemplo; Objetivo del equipo Aumentar 10% el número de clientes satisfechos el próximo trimestre. (Tuviste 60% el año anterior).
Si en el equipo hay 5 personas, los líderes ingenuamente pensamos que,al formular el objetivo grupal, se logrará sin problema alcanzar el resultado deseado. Lamento darte la mala noticia, pero no siempre es así de sencillo.
Pasado el trimestre revisas los resultados y encuentras 2 escenarios posibles:
- No logramos conseguir el objetivo, alcanzamos apenas aumentar 7% los clientes satisfechos en las encuestas de servicio. ¿Qué procede ahora como líder?
Debemos retroalimentar al equipo para poder mejorar los resultados en el futuro, así que manos a la obra.
¿Qué les dirías? Fallamos equipo quedamos al 70% del objetivo buscado y les pides más compromiso a todos para el futuro trimestre. Tal vez hasta los regañes un poco o mucho dependiendo del tipo de liderazgo que te guste usar.
Por supuesto que será más sencillo que todos acepten que fallaron si ninguno alcanzó el objetivo estipulado de forma individual. Digamos que el más cercano logró un 9%.
¿Pero qué crees que suceda si 2 de los 5 integrantes del equipo lograron superar el 10% de clientes satisfechos?
¿Estarían conformes con el regaño grupal?
¿Estarían dispuestos a aceptar la solicitud de comprometerse más, de trabajar más tiempo, de acudir un día más a la oficina para lograrlo?
Aquí empiezan las discordias o las inconformidades de los trabajadores, porque se les está regañando, llamando la atención y hasta obligando a trabajar más tiempo (o más días) a pesar de que ellos estuvieron dentro del indicador o por encima de él.
¿Crees que les parece justo?
¿Por qué deben pagar los buenos trabajadores por los malos?
En dado caso lo correcto sería que sólo lo hicieran los que tuvieron resultados por debajo de lo esperado, pero al no haber establecido objetivos individuales para cada trabajador, los líderes sienten que deben juzgar al equipo con la misma vara.
Puede ser cierto, porque no se estableció que cada uno debía alcanzar un resultado específico (sino todos en conjunto) pero no por eso los trabajadores cumplidos o sobresalientes van a estar de acuerdo.
A nadie le gusta una llamada de atención y más cuando tú hiciste tu parte. ¿A ti sí te agradaría?
¿Qué crees que pasa con el compromiso, entusiasmo y motivación de los trabajadores que hicieron lo correcto?
¿Cuánto esfuerzo le pondrán al próximo objetivo si – aunque lo hagan ellos bien – serán castigados o regañados por igual?
Luego se preguntan los empresarios por qué esos colaboradores sobresalientes prefieren cambiar de empleo.
Pero lo peor es que estamos viendo sólo una parte de la ecuación, y ¿qué sucede con los 3 trabajadores que estuvieron por debajo de los resultados esperados?
¿En serio crees que todos ellos recibirán la llamada de atención con la objetividad necesaria?
Te tengo una muy mala noticia, quizá no te has percatado, pero muchos de los trabajadores con desempeño insuficiente o hasta mediocre, se refugian en el anonimato que les proporciona un regaño grupal.
Si la llamada de atención es para todos, pues no es solo para mí que lo hice mal sino también para los que lo hicieron bien, así que el equipo completo sufre las consecuencias y nadie se salva de trabajar más.
¿Y estos trabajadores deficientes qué empeño crees que le pondrán para la próxima evaluación?
En resumidas cuentas, el líder pierde por ambos lados cuando no estableces objetivos individuales, porque los trabajadores cumplidos se sienten maltratados injustamente y se desmotivan.
Por otro lado, los colaboradores que fallaron no se sienten los únicos responsables de los malos resultados por lo que sienten que no deben esforzarse más porque también es culpa de los demás.
¿Tus resultados piensas que seguirán subiendo o bajando?
¿Y el clima laboral como quedará después de este suceso?
¿El sentido de equipo seguirá intacto?
- Sí logramos conseguir el objetivo se aumentó 13% los clientes satisfechos en las encuestas de servicio. Seguramente tu retroalimentación para el equipo es alegre, felicitaciones porque el equipo logró el resultado esperado.
Del mismo modo que en el escenario anterior, si todos lograron superar la barrera del 10%, todos se sentirán responsables del triunfo y el sentimiento de equipo permanecerá intacto además de que la felicidad del logro los motivará para el siguiente trimestre. ¡Esta parte es la fácil!
¿Y si nuevamente no todos lograron el objetivo grupal?
Si sólo 3 de los 5 integrantes del equipo sobrepasaron el resultado solicitado, alcanzando indicadores del 14, 15 y hasta 17% de satisfacción con sus clientes.
¿Se sentirán apreciados si se felicita a los 5, aunque 2 hayan obtenido porcentajes de 6 y 8% con sus clientes?
¿Crees que a todos les parece justo que los feliciten si no ayudaron a lograr el indicador grupal?
¿Quieres que te cuente cuál será el resultado más probable del siguiente trimestre?
Lo más frecuente en estos casos es que el siguiente trimestre no alcanzarán el objetivo grupal deseado, en algunos casos incluso ninguno logrará la meta.
CONCLUSIÓN sobre objetivos y cultura de servicio
Nos parece importante formar a los empleados sobre la visión de calidad en el servicio de la empresa (o de nuestra área si es servicio interno), qué objetivos se quieren lograr en materia de servicio o de satisfacción de clientes, con qué acciones se evalúan los resultados.
Incluso nos parece conveniente compartir los resultados actuales (o más recientes) y las estrategias diseñadas para lograr esos indicadores.
El hecho de conocer los resultados conseguidos hasta el momento, permite al colaborador descubrir qué tanto debe modificar las estrategias actuales y también qué tan rápido debe empezar a hacer cambios.
A veces los líderes se quejan de que la gente se apresura a implementar muchos cambios y acciones cuando no era del todo necesario (pero no le compartimos que íbamos bien).
Otras ocasiones se tardan mucho en tomar acciones radicales para lograr los resultados que se buscan urgentemente y los líderes se decepcionan de su falta de acción (pero no le dijimos que los resultados recientes eran bastante malos y era prioritario cambiar pronto).
¿Alguna vez te ha pasado con un trabajador nuevo?
En mi opinión, capacitar al personal con los objetivos a seguir en materia de calidad en el servicio les ayuda a conocer para qué sirve su trabajo, lo importante qué es la calidad para la organización, pero también a conocer hacia dónde van a encaminar sus esfuerzos.
Lo mejor de todo es que no se requiere demasiado tiempo para compartir esta información con el equipo o el nuevo colaborador. Estoy seguro de que cualquier error que cometa (cualquiera de ellos) te tomará más tiempo para corregirlo o prevenirlo.
Y seguro la retroalimentación de su desempeño te tomará mucho más tiempo también, además de la inconformidad que generarás durante ella.
¿Verdad que sí vale la pena invertir una hora en hacerlo?
