En la actualidad, las empresas viven una competencia más feroz que nunca en la historia de los negocios, no sólo porque los clientes están más informados que antes, sino porque también hay más negocios en otras regiones, estados, países y hasta continentes que compiten por el mismo consumidor.
Por esa razón las empresas deben buscar la forma de ser más competitivas, más productivas, eficientes y sobre todo rentables.
Sin embargo, en la búsqueda de estos objetivos, la mayoría de las empresas llevan a cabo las mismas estrategias (muchas de ellas no arreglan los problemas de raíz) y tal vez por eso no se logran cumplir los objetivos deseados.
Muchas organizaciones no le dan importancia al servicio al cliente interno que tenemos y que – definitivamente – puede ayudar de forma significativa y duradera para lograr sobrevivir en el mundo más competido de la historia.
Llamamos cliente interno a toda persona o proceso que utiliza los resultados de nuestro trabajo para poder realizar el suyo.
Cuando los proveedores no entregan un servicio interno con la calidad necesaria, toda la organización padece las consecuencias que genera a su paso y que ponen en peligro su competitividad.
Los 7 problemas principales que ocasiona un servicio interno deficiente son:
- Perder ventas y clientes externos.
- Aumento de los costos (costos fantasmas)
- Disminución de la productividad.
- No alcanzar o lograr los resultados de las áreas y las empresas.
- Disminución de la calidad de vida de los colaboradores.
- Aumento en la rotación del personal.
- Afectaciones importantes a la salud.
PERDER VENTAS Y CLIENTES EXTERNOS
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Para las empresas éste es uno de los dolores de cabeza más importantes que les genera. Por supuesto que si de forma interna, los clientes no reciben un servicio al cliente adecuado, difícilmente el cliente final pueda recibir uno de calidad o de excelencia.
Debido a que – para entregar un producto/servicio a un cliente o para solucionarle una solicitud o reclamación – los empleados que atienden a los clientes finales no pueden hacer las cosas de forma aislada, sino que requieren del apoyo de compañeros de otras áreas, es prácticamente imposible que logren su cometido.
Al no recibir el apoyo solicitado, el personal que atiende a los clientes externos puede no ofrecer lo necesario para dejarlo satisfecho, y pone en peligro la venta actual en primera instancia (que es algo malo por supuesto), pero también corremos el riesgo de perder al cliente (lo cual es aún peor).
Ejemplos
Déjeme explicarlo con tres ejemplos distintos:
A) Usted tiene un restaurante, y el mesero que atiende al cliente o comensal toma la orden correctamente sobre lo que solicita para comer la pareja que está sentada en la mesa.
Si el mesero solicita al chef un corte de carne cocido a término medio y le pide que cambie la guarnición de papa al horno a papas fritas, pero el chef (o alguien más que trabaje en la cocina) lo pasa por alto o no lo lee, seguro entregará un platillo que no cumplirá las expectativas del consumidor en cuestión.
¿Qué puede pasar en este caso? El cliente molesto puede regresar el platillo porque no está cocinado como solicitó, y – si no tiene prisa – tal vez decida que puede quedarse en el restaurante a esperar a que vuelvan a prepararlo, pero si tiene prisa porque es día de trabajo (sólo tiene una hora para comer) y no puede esperar.
¿Se irá el cliente sin comer? A eso me refiero con que puede perder la venta, porque no puede cobrarle al cliente si usted fue el que falló ¿cierto? Perder 15 dólares le dolería seguro a cualquier dueño de negocio.
Pero tal vez el problema podría ser peor aún: el cliente puede decidir que – de hoy en adelante – comerá los días laborales en otro restaurante y perderás 100 dólares al mes o más.
¿Perder a un cliente provocaría un dolor de cabeza? Y puede haber un escenario aún peor, el cliente le podría decir a todos sus compañeros de trabajo que no vayan a acudir a comer en ese restaurante porque se equivocan con lo que pides.
¿Le preocuparía más aún?
Caso número dos
B) Usted es dueño de una fábrica de insumos para la industria automotriz (balatas, tornillos, sensores, cables, limpiadores de parabrisas, escapes, baleros,etc.) y usted recibe un pedido mensual de uno de sus clientes más importantes por 6,000 unidades de su producto.(para entregar 200 unidades diarias).
El vendedor que atiende al cliente automotriz regresa a la fábrica y elabora un pedido interno del producto solicitado, de modo que eso requerirá que se emita una orden de producción y las órdenes de compra para los insumos requeridos para fabricar. (Note que varias personas intervienen en este proceso).
Sin embargo, si el encargado del área de compras (debido a la excesiva carga de trabajo, por determinar que tenía otras prioridades, por descuido o por error humano) no elabora la orden de compra sobre los componentes que se requieren para fabricar el producto solicitado y no llega la materia prima. ¿Qué ocurrirá?
Si -cuando es día de fabricar una parte del producto solicitado – el área de producción no recibe los insumos solicitados, será necesario detener la producción o fabricar un producto distinto. Pero cuando el jefe de producción reclame a compras la falta de insumos (mal servicio interno) ya no habrá manera de entregar a tiempo.
Aunque en ese momento compras pida urgentemente los insumos, difícilmente podrán entregarle el mismo día. ¿Cuántos días podrá dejar de fabricar el producto y enviarlo a su cliente? Un día, 3 días, una semana.
¿Perder la venta de una semana (1,400 unidades) le preocuparía?
¿Y si fueran las 6,000 piezas? Algunos clientes se molestan tanto que pueden cancelar el pedido completo.
¿Y si lo califican como mal proveedor y le deja de comprar el cliente automotriz los 10 productos diferentes que le vendía durante el año?
Note por favor que – en este caso – hablamos de que nos damos cuenta de la falta de materia prima el día que lo debíamos fabricar; pero hemos observado organizaciones donde no se dice nada. Producción sigue fabricando otra cosa y no nos enteramos hasta que se debe entregar al cliente final, lo cual es peor todavía.
Además, nos hace perder más ventas y nos da un menor margen de solucionarlo antes de que se enoje el cliente lo suficiente como para no querer comprarnos nuevamente.
¿Sigue pensando que no es grave?
Caso tres
C) Imagine que usted tiene una cadena de zapaterías con 10 sucursales y que está a punto de surtir el pedido de producto para la temporada de regreso a clases: Estima vender 2 mil piezas por sucursal, así que solicita a su proveedor estrella los 20 mil pares para la temporada en cuestión.
Esta vez, el encargado de compras hace perfectamente su trabajo y solicita al proveedor el producto acordado, para que lo entreguen la siguiente semana (antes de que inicie la temporada de compras). El proveedor acuerda entregarlo el día martes, por lo que el comprador está tranquilo por el tiempo de respuesta.
Todo parece ir bien, pero resulta que el encargado de la tesorería no realiza el pago semanal al proveedor estrella por pedidos surtidos con anterioridad. Lo peor de todo, es que no le avisa a nadie en la empresa (algo que sucede muy a menudo) y el proveedor mencionado detiene el surtido del nuevo pedido.
El día martes cuándo no llega la entrega de los 20 mil pares de zapatos, el jefe de compras se preocupa y llama urgentemente al vendedor que lo atiende. Para colmo de males, no le responde y ya no hay nadie en la oficina del proveedor que pueda atenderlo y debe conformarse con llamar hasta el miércoles.
Al día siguiente que localiza a su vendedor, éste no sabe qué sucedió (en su empresa tampoco se avisan nada) y debe preguntar.
Después de una media hora le devuelve la llamada al comprador para decirle que el pedido está detenido por falta de pago de $30 mil dólares y que son políticas de la empresa y no puede hacer nada al respecto.
Cuando, el comprador visita a la gente de tesorería para decirle del problema que tienen, él menciona que no pudo pagar por falta de recursos (debido a que las sucursales no habían enviado los comprobantes de las ventas con tarjeta de crédito para que el banco las depositara, o porque no han enviado a depósito el efectivo de las ventas de la semana).
Caso adicional
Al comprador tal vez no le importe la razón, pero le dice que necesitan resolverlo de inmediato, a lo que tesorería promete pagar al día siguiente (jueves) para resolver el problema en cuestión.
El comprador habla con su vendedor y le informa lo mismo, por lo que responde: si pagan el jueves, podríamos surtirles el viernes el pedido. Sin más remedio, el comprador no puede hacer nada salvo esperar.
El jueves se hace el pago, pero el viernes no pueden enviar el pedido al cliente, porque el proveedor ya había usado esos productos para surtir el requerimiento de otro cliente diferente que si estaba al corriente en sus pagos.
Ahora prometen que el fin de semana fabricarán los pares solicitados y les entregarán el producto, el siguiente lunes o martes.
De este modo, el primer fin de semana de compras por regreso a clases, los consumidores (padres de familia) no encontrarán zapatos adecuados en sus establecimientos.
¿Perderá algunas ventas por no tener producto? ¿Cuántos clientes se irán a otras zapaterías a comprarlos? Tal vez algunos lo esperen una semana, pero seguro que no todos.
Si ese fin de semana perdió el 20 % de las ventas estimadas, ¿le daría un dolor de cabeza? Perder ventas por 4 mil pares, seguro lo haría con muchos de nosotros.
AUMENTO DE LOS COSTOS.
Hemos podido atestiguar que – en bastantes ocasiones – los empresarios o ejecutivos decidimos hacer algo más para no perder la venta con el cliente externo (o para no perder al cliente)- incurrimos en costos no presupuestados y que afectan la rentabilidad de la organización.
Aumentar sus costos o disminuir las utilidades planeadas en el mes, trimestre o el año entero, seguro le quitan el sueño a más de un ejecutivo o empresario. ¿A usted no?
Puede sonar drástico tomar esta decisión, pero tal vez es más caro perder la venta o al cliente, de modo que preferimos invertir en evitarlo a toda costa. Me parece que – en estas condiciones – es una decisión sensata, pero debo enfatizar que no debería ocurrir si el servicio a los clientes internos fuera eficiente.
Repasemos este problema con los mismos ejemplos que usamos en el punto anterior:
A ) En el caso del restaurante, tal vez usted prefiere evitar perder la venta de la comida actual y – si el cliente puede esperar – la vuelve a preparar.
Sin embargo, a veces puede generarnos un costo adicional ya que requerimos un nuevo pedazo de carne, nueva guarnición (el platillo anterior lo tiran a la basura o simplemente ya no lo pueden vender a otro comensal). ¿Si en lugar de ganarle el 40% al platillo, le gana sólo el 10% estaría contento como dueño?
Ahora imaginemos que no puede esperar el cliente y le ofrecemos otro platillo más rápido de preparar para que pueda comer sin llegar tarde al trabajo. Pero para resarcir el fallo, le ofrece al cliente el postre sin costo o un 20% de descuento en la cuenta total de su factura.
¿Estaría contento?
Sigo pensando que es mejor hacer esto y no perder la venta o el cliente, pero sin duda debo enfatizar que nos repercutirá en costos y es algo que nos preocupa mucho a los empresarios.
Hacerlo una vez al mes o a la semana, tal vez no le daría dolor de cabeza; pero en una empresa en la que no hemos creado una cultura de servicio al cliente interno esto puede suceder varias veces en un día. ¿Así si le preocuparía?
Le aseguro que será más barato mejorar el servicio interno que seguir incurriendo en tantos gastos para no perder a los clientes.
Además, no olvide que hay clientes que pueden decidir no perdonar su falla, aunque usted tenga intenciones de resarcir la situación; de modo que sigue corriendo el riesgo de perder a algunos clientes.
¿Ya lo convencí de que es importante o todavía no?
B) En el caso de la fábrica de insumos para la industria automotriz, tal vez usted decida pagar horas extras a su personal de producción para tener cuánto antes el producto, lo que sin duda le evitará perder una parte de la venta, pero seguro aumentará de forma importante sus costos de fabricación. ¿Le preocupan?
O quizá, pague usted un envío por avión o uno más costoso para agilizar que le llegue la materia prima (algo que no sería necesario si hubiera pedido el insumo a tiempo), lo que sin duda aumentaría sus gastos.
Por último, tal vez usted podría decidir pagar un transporte más caro para que le llegara el producto a tiempo a su cliente, derivado del retraso en la fabricación. ¿Los costos de distribución también son importantes?
Insisto, es mejor cualquiera de estos costos, en vez de perder ventas o clientes, pero seguro que si son muchos los casos en que se presentan estos problemas, va a llegar un momento en que los costos le harán pasar un mal día o un mal mes.
¿Le parece que es hora de hacer algo?
C ) Y en nuestro último ejemplo de las zapaterías, ¿usted sería capaz de pagar un flete más caro para que lleguen antes los productos solicitados?
¿Sería capaz de pedir dinero prestado al banco para pagar a tiempo al proveedor y evitar que retrasen su entrega? Aunque le cobraran los intereses o comisiones por el préstamo, seguro algunos empresarios lo harían.
¿Podría pedir a otro proveedor los pares solicitados, aunque le salgan más caros por la urgencia? ¿Aunque no sean los modelos que más se venden o que más utilidad le dejan?
Seguro será mejor perder la venta de 1 mil o 2 mil pares, que perder la venta de 4 mil, o será mejor no perder ninguna venta (lograr vender los 4 mil pares ese fin de semana), aunque gane un 20% menos de utilidad por par.
¿Está de acuerdo conmigo?
Podría seguir todo el día platicando ejemplos de cualquier cantidad de casos que atestiguamos durante el estudio de este tema, pero creo que no hace más falta.
Datos finales de este problema
Me gustaría terminar compartiendo unos datos aterradores obtenidos en nuestro estudio sobre la calidad en el servicio al cliente interno (se analizaron 115 mil transacciones de servicio interno durante un año):
- 87 % de los clientes internos encuestados (14 mil en total) aseguraron padecer un servicio interno ineficiente y lento en su organización. ¿Le parecen muchos los que tienen esa opinión?
- 97% de las transacciones de servicio interno analizadas no se ejecutaron o entregaron en los tiempos establecidos (a pesar de ser largos o exagerados). ¿Suena a una empresa que es eficiente y competitiva?
- 74% de las personas que atienden a los clientes externos, dijeron que tuvieron que aceptar los tiempos exagerados de respuesta de sus proveedores internos, aunque eso pusiera en riesgo la venta o la satisfacción del cliente. ¿Cuántos clientes cree que puede haber perdido hasta ahora?
¿Sigue pensando que no es importante un servicio al cliente interno de excelencia en su empresa?
¿Ya lo convencí por fin de que tiene que hacer algo urgente? No tarde demasiado, porque cada vez será más difícil y costoso resolverlo.
LOGRO DE LOS RESULTADOS POR AREA
Si todas las personas dentro de una empresa necesitan de los demás compañeros para poder realizar bien su trabajo (cualquiera que éste sea), ¿cómo pueden lograr los resultados esperados o solicitados mientras reciben mal servicio interno de cada uno de ellos?
Es increíble que algo tan evidente como esto, no sea visto por los empresarios o los altos ejecutivos. Tal vez lo peor es que – a veces – son ellos mismos los que generan esa misma problemática, al poner en contra a algunas áreas o personas.
Ejemplos:
I.- Varias áreas con actividades mixtas (con clientes internos y externos).
Iniciemos con un vendedor de materias primas para otras industrias. Como podrá imaginar, la empresa le generó una cuota de ventas mensual, trimestral y anual para demostrar su eficacia en la labor. Dicho objetivo puede ser derivado de lo que la empresa requiere para ser rentable y obtener algo de utilidades.
Pero es imposible que él logre el objetivo por sí solo, así que veamos algunas razones comunes que le impiden lograrlo:
A) Si producción no ha fabricado a tiempo el producto y no contamos con inventario, ¿sirve de algo que el vendedor tenga el pedido si no lo podemos entregar?¿podríamos – eventualmente – perder el pedido, aunque ya lo tuviéramos en las manos?
B) Si el área de crédito no libera o autoriza el pedido del cliente, de nada sirve que tengamos el pedido y el producto listo.
C) Si el área de calidad no libera el producto recientemente fabricado por el área de producción, no se podrá empacar para surtir.
D) Si el área del almacén no procesa el empaque y fleje a tiempo del producto, puede que se retrase la entrega del producto.
E) Si el área de distribución o entrega no consigue un camión de reparto o deja al último este pedido no lo entregamos. ¿Se da cuenta cómo todas las personas y áreas afectan el logro del objetivo de ventas de este asesor?
¿Afectará a toda la empresa que no se haya alcanzado el objetivo de ventas por culpa de este pedido o de otros por las mismas causas?
Lo peor de todo, es que tal vez esta situación que no permitió alcanzar el objetivo de ventas pudo ser derivado también de un servicio interno deficiente para alguna otra persona involucrada en el caso mencionado.
Más casos para analizar
Analicemos con detalle:
A) Tal vez el área de producción no fabricó el producto por que el área comercial (o de ventas) no entregó su presupuesto de ventas (o estimado) y el área no tenía idea de cuántas debía fabricar.
O quizá no fabricó el producto porque el área de compras no consiguió que el proveedor entregara a tiempo las materias primas requeridas para la manufactura del producto.
B) O puede que el área de crédito y cobranza no puede autorizar el pedido del cliente, porque el área de sistemas (IT) no ha corregido un error en el programa que impide ver los pagos del cliente y restarlos de su línea de crédito.
Probablemente, podría ser que no autorizan el pedido porque no han podido cobrarle una factura que ya está pendiente a dicho cliente, debido a que el personal del área de distribución no ha entregado la prueba de entrega de dicho pedido ya surtido hace más de un mes.
Derivado de que no ha pagado el cliente, se retiene su línea de crédito.
C) El área de calidad quizá no revisó el producto, porque el área de producción nunca le informó que había finalizado la manufactura de un nuevo lote de productos.
Puede ser que no puedan revisar el producto porque utilizan un equipo especial para hacerlo, pero se descompuso y el área de compras no ha conseguido que el proveedor los repare.
D) Probablemente, almacén no puede empacar el producto para surtir el pedido porque el área de calidad no ha liberado el lote, o porque no se puede imprimir la lista de empaque desde un día antes y el área de sistemas (IT) no ha podido solucionarlo.
A lo mejor, ya no hay la materia prima para empacarlo o se descompuso la máquina que hace los flejes.
E) Tal vez el área de distribución no pudo dar trámite al envío del producto para su entrega debido a que el área de tesorería no le ha pagado a la empresa transportista con la que trabajan normalmente (les ofrecen buenos precios y hasta crédito) y por esa razón decidieron no aceptar el contrato hasta que se regularicen en pagos.
Puede que tener que negociar con otros transportistas lleve más de un día, lo que retrasaría aún más su entrega.
Si todos estos ejemplos sólo afectan ventas o clientes externos, vale la pena incluir ejemplos 100% de servicio interno.
Ejemplos actividades internas:
El departamento de Recursos Humanos (RH) no puede reclutar al personal necesario para cubrir vacantes de cualquier área de la organización y no cumple con sus objetivos estipulados.
Pero tal vez no sea del todo su culpa, por las siguientes razones:
A) Si el área interesada no entregó a tiempo el perfil de la persona que quería contratar, o lo entregó incompleto.
B) Puede que no culmine con la contratación y pierda al candidato ideal porque no pudieron hacer el estudio socioeconómico debido a que tesorería no le ha pagado facturas vencidas al proveedor.
C) Quizá no pudieron hacer los estudios psicométricos porque no hay internet, o porque el área de sistemas (IT) no ha podido instalarlo a los colaboradores del área.
D) No puede haber contrataciones porque no les autorizaron a tiempo el formato de contratación.
¿Le parece que afecta a una organización que varias o todas las áreas no puedan alcanzar sus objetivos?
Si una persona no cumple sus objetivos por culpa de un compañero o área determinada, ¿cómo se sentirá al respecto? ¿Qué actitud de él generará en el futuro?
¿Si un área no alcanza uno o varios de sus objetivos, al hacerlo impedirá que otras áreas no alcancen los suyos?
Si el servicio interno en una organización es lento, burocrático e ineficiente y no queremos resolverlo, no deberíamos entonces formular objetivos a los colaboradores porque no los podrán cumplir.
Aumento de costos fantasma (adicionales)
En algunas ocasiones, las empresas intentan no quedar mal con sus clientes externos pese a estas complicaciones de servicio interno, pero para lograrlo deben incurrir en mayores gastos, como platicamos en el post anterior.
Sin embargo, también se generan costos adicionales en algunas áreas por no lograr sus propios objetivos, aunque no necesariamente sean para satisfacer a los clientes externos. Por esa razón incluimos estos costos como adicionales, ya que no hablamos de los mismos que en el post anterior.
Algunos costos fantasmas adicionales son:
A) Si el área de crédito y cobranza no ha podido cobrar una factura debido a que el área de distribución no ha entregado la prueba de entrega (firma o sello de recepción del producto), puede que la empresa no tenga los recursos suficientes para pagar la nómina y deba pedir prestado a una institución bancaria para ello.
Como podría notar es un costo en que no deberíamos incurrir en la empresa, si el servicio interno hubiera sido eficiente.
B) En un caso en que el área de tesorería no le paga a tiempo a algún proveedor de materia prima, y dicho proveedor decide no volver a atendernos (por el mal historial de pago), seguro que al buscar otro proveedor el área de compras puede conseguir alguno que tenga menor calidad en sus productos.
En este caso, puede que la materia prima nueva, puede afectar la calidad de nuestros productos, y es probable que se llegue a incrementar el desperdicio, el rechazo del área de calidad o el número de devoluciones de los clientes.
¿Le parece que ese costo se pudo haber evitado?
C) Si el área de Recursos Humanos no ha podido cumplir el objetivo de tiempo para cubrir las vacantes y se decide que debe buscar una empresa que le ayude con el proceso de reclutamiento para mejorar ese resultado (porque no se dan cuenta que es un problema de servicio interno, no de eficiencia necesariamente).
¿El precio de esta asesoría estaría incluido en el presupuesto de la empresa? Tal vez no es así, por eso decimos que es un costo fantasma.
Conclusiones sobre el tema
En conclusión, resulta que si el servicio interno es deficiente resulta que -con tal de cumplir (o acercarnos lo más posible a) el objetivo planteado para un área – se incurren en gastos que no están dentro de los planes.
Es decir, que tal vez sí logramos alcanzar algunos objetivos (quizá no todos), pero gastando más de lo presupuestado. Esta situación disminuye las utilidades o rentabilidad de la organización.
¿Será grave afectar la rentabilidad? ¿A cuántas áreas se les incrementará su presupuesto de costos o gastos?
¿Cuánto impactará esto en la compañía? ¿No preocupan las utilidades?
¿Sigue pensando que no es importante?
Vale la pena mencionar que hay otro problema interesante en este caso, y es el hecho de que la mayoría de las empresas no contabilizan por separado todos estos gastos, perdiendo la oportunidad de medir el impacto que tiene el mal servicio interno en la rentabilidad total de la organización.
Me da la impresión de que -si lo hicieran- se darían cuenta que es mucho más barato invertir recursos en crear una cultura de servicio interno que experimentar todos estos conflictos, retrasos, contratiempos y, sobre todo, los costos que traen consigo. ¿No le parece?
¿A cuánto cree que asciendan estos costos o gastos en su organización?
Datos finales a considerar
Para finalizar este post, vale la pena conocer algunos datos preocupantes obtenidos en nuestro estudio sobre la calidad en el servicio al cliente interno (se analizaron 115 mil transacciones de servicio interno durante un año):
- 9 de cada 10 problemas de servicio interno pudieron ser evitados, si existiera una cultura adecuada dentro de la organización. Si se lograran evitar, ¿cuántos objetivos podrían alcanzarse?, ¿cuántos costos fantasmas podrían evitarse?
- A 2 de cada 3 empleados nuevos no les dijeron que parte de su trabajo era atender y satisfacer a sus clientes internos. Si no se los informaron, ¿pensarán que es una de sus prioridades? ¿Se esmerarán en lograrlo?
- Más del 65% de los proveedores internos encuestados (11 mil en total) en el estudio creen que hacen un favor al atender a sus compañeros o clientes. Si piensan que es un favor, ¿qué tanto les preocupara hacerlo bien? ¿les quitará el sueño retrasarlos y afectar la consecución de sus objetivos?
¿En serio piensa que no es prioritario un servicio al cliente interno eficiente en su empresa? Mientras más tiempo se tarde en corregirlo, más difícil será arreglarlo y también más costoso.
DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Es uno de los problemas más graves derivados del servicio interno deficiente y tal vez el más ignorado por las organizaciones.
En mi experiencia, es la consecuencia menos atacada por los líderes o empresarios, pese a que es una de las más importantes y más costosas.
Normalmente, se preocupan más por el clima laboral, por el hecho de que no se llevan bien entre compañeros, pero pasan por alto la pérdida de tiempo laboral que afecta la productividad de cada persona, de las distintas áreas y -por consecuencia- de toda la organización.
¿Acaso la baja productividad no es motivo de preocupación?
¿No debería ser una prioridad para todos los líderes?
¿Cuántas afectaciones adicionales podrá generar en una empresa?
Haz -por favor- una reflexión importante: ¿Cuánto tiempo que – de manera global perdiera tu organización por mal servicio interno – sería suficiente para que te preocupes lo necesario como para tomar acciones inmediatas para corregirlo?
Si tu personal perdiera el 12.5% del tiempo de un día de trabajo (es decir una hora) por un servicio interno deficiente, ¿sería suficientemente preocupante?
Y si te dijera que se pierde -en promedio -mucho más que la tercera parte del día, ¿te quitaría el sueño seguir sin hacer nada al respecto?
Como ya vimos en el post anterior de este tema, 97% de las solicitudes de servicio interno no se desarrollan adecuadamente (no se hacen a tiempo, no se hacen correctamente o ambas)
¿Cuántos retrasos generará a las personas que esperaban el insumo para terminar su propio trabajo?
¿Cuántos retrasos más generará a los siguientes clientes internos en el eslabón de la cadena productiva de una empresa?
¿Tener que pelear, presionar y corretear a otro compañero es una forma de hacer más rápido el trabajo o de ser más productivo?
Si alguien necesita el insumo (reporte, producto o servicio) que otro compañero proveedor interno genera, ¿cómo puede finalizar en el tiempo que debe hacer su trabajo, si no ha recibido lo necesario de forma oportuna y/o correctamente?
Puede parecer poco importante, pero encontramos que se pierde mucho tiempo para esperar, pelear o por realizar retrabajos para corregir las fallas en lo realizado.
Durante nuestra investigación descubrimos que la forma actual en que se desempeñan las organizaciones no favorece la creación o desarrollo de equipos altamente productivos.
¿Si no hay equipos efectivos, cuánto se puede lograr en una organización? ¿Podrá competir en este mundo de negocios tan feroz?
Actividades en las que se pierde tiempo productivo
¿Crees que en tu empresa no se pierde el tiempo? Si quieres tener elementos para analizar si – en verdad – tu empresa está perdiendo tiempo productivo, te comparto que observamos y documentamos todas aquellas actividades que se llevaban a cabo todos los días y que provocaban la pérdida de tiempo laboral.
Algunas de las actividades más comunes que realiza el cliente interno y en las que se pierde el tiempo laboral o productivo son: reclamar, corretear, acusar, exigir, confrontar, criticar, etc.
Algunas de las actividades de los proveedores son: discutir, confrontar, detener, negar, obstaculizar, etc.
¿Algunas de estas actividades de clientes y proveedores te parecen familiares?
Todas estas situaciones terminan generando tiempo perdido, porque el personal no puede dedicarse a otra actividad mientras realiza las ya mencionadas con anterioridad. De modo que no enfoca todo su esfuerzo en su trabajo real o principal.
¿Y qué sucede con ese tiempo perdido? ¿Crees que se puede recuperar?
- En algunas empresas u organizaciones el personal debe quedarse más horas de trabajo fuera del horario normal para poder sacar algunas actividades pendientes o atrasadas que tienen.
Por supuesto que debemos considerar que -al reponer el tiempo alargando la jornada laboral o acudiendo un sábado o día de asueto- la productividad tampoco es la misma.
Aunque no es suficiente para recuperar todo el tiempo perdido, sirve para subsanar algunos retrasos, pero provoca otras complicaciones de las que hemos hablado en post anteriores o que hablaremos en post futuros.
¿En tu organización el personal tiene que quedarse a trabajar más tiempo fuera del horario habitual?
2. En otras los empleados no se quedan más tiempo fuera del horario por lo que todas las actividades se van retrasando poco a poco cada vez más.
No sé si este caso es peor, pero también observamos empresas que no pueden disminuir sus actividades pendientes, sino que se van acrecentando diariamente lo que pone en riesgo también su competitividad.
Algunas de las afectaciones de esta decisión, ya las vimos en post anteriores: la pérdida de clientes externos, el incremento de los costos fantasmas o no alcanzar los objetivos asignados (ventas, costos, utilidades, etc.).
¿En tu pyme no reponen el tiempo perdido y va creciendo como bola de nieve el número de trabajos pendientes?
¿Cuál de los dos escenarios experimenta actualmente la empresa donde trabajas?
Supongo que es evidente que -si el personal no requiere invertir tiempo en corretear, discutir, confrontar, etc. – tendría más energías, y más espacio en su día para realizar las funciones reales durante su jornada laboral normal.
¿No te parece que -ya es suficientemente difícil llevar a cabo el trabajo diario como para que la compliquemos más de manera voluntaria?
Ejemplos
Durante el estudio sobre el impacto del servicio interno deficiente en las organizaciones encontramos situaciones comunes que muestran fácilmente como afectan el tiempo laboral de los involucrados. Las más evidentes fueron:
- Los planes no se cumplen.
- Las fechas límites de los proyectos no son respetadas.
- No hay trabajo en equipo entre el personal de distintas áreas.
Si estas situaciones son frecuentes, ¿qué tan competitiva o productiva crees que puede ser una organización?
¿Y será posible que perder tanto tiempo, ya sea que lo repongan los trabajadores o no, le provocará costos económicos a una organización?
Perder la tercera parte del tiempo productivo de tus colaboradores, ¿podría significar que estás tirando a la basura un tercio del dinero de la nómina o costo del personal?
¿O que tienes una tercera parte más de colaboradores de los necesarios para operar de forma óptima?
¿Perder tanto tiempo o dinero no es una situación alarmante que amerita acciones inmediatas para corregirla?
¿Cuántas empresas crees que se pueden dar el lujo de no solucionarlo?
DISMINUCIÓN DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS COLABORADORES
Otro de los conflictos generados por un servicio interno deficiente es la disminución paulatina -pero creciente – de la calidad de vida de cada uno de los trabajadores.
Cuando un colaborador pierde tiempo productivo (como ya vimos anteriormente), es frecuente que deban compensar la situación quedándose más tiempo a laborar en la organización para lograr terminar pendientes y aspirar a lograr conseguir los objetivos que les han formulado para su crecimiento y evaluación.
Una persona que se queda todos los días 2 o 3 horas más, ¿qué clase de descanso puede tener en casa? Además, debemos considerar que las personas después de cierto tiempo y cansancio en el día no son igual de productivos, por lo que deben invertir más tiempo del que perdieron inicialmente.
Si perdieron dos horas de trabajo, tal vez deban invertir tres para reponer ese tiempo. ¿Cuánta energía puede tener alguien que no descansa?
¿Sabía que una persona que no duerme lo suficiente es más irritable? ¿Qué clase de ambiente laboral puede generar con eso?
¿Cuántas ganas tendrá de distraerse y de hacer alguna actividad para relajarse?
¿Podrá afectar sus relaciones personales? ¿Sus relaciones familiares?
¿Y consideras que el deterioro constante en su calidad de vida puede afectar en el futuro la productividad del trabajador?
La mayoría de las empresas y organizaciones dicen que no quieren que sus colaboradores pasen tanto tiempo en el trabajo (que se vuelvan adictos al trabajo), pero ellas mismas lo están propiciando al no
Otra consecuencia grave que trae consigo la mala calidad de vida de los colaboradores, es que puede aumentar la rotación del personal y hasta afectar en su salud.
¿Qué tanto afectará la salud a un empleado que no duerme el tiempo suficiente? ¿O cuánto dañará que su nivel de estrés sea demasiado por culpa de la gran cantidad de pendientes que tiene acumulado un colaborador debido al deficiente servicio interno?
En resumen, la disminución drástica de la productividad de los trabajadores o la afectación grave en su calidad de vida deberían ser lo suficientemente convincentes para que – por fin – se lleven a cabo acciones efectivas con el fin de mejorar el servicio interno en todas las organizaciones.
¿Ya te convencí de una vez por todas que es urgente que te enfoques en resolver el servicio interno deficiente?
AUMENTO DE LA ROTACION DEL PERSONAL
Es otro de los problemas graves derivados del servicio interno deficiente y es más frecuente de lo que las organizaciones logran notar. Cuando el servicio interno es lento, burocrático o incorrecto, se provoca un aumento en la rotación de los trabajadores y se deriva del alto número de confrontaciones que se viven entre el personal.
Trata de responder con honestidad, ¿quién querría trabajar en una empresa donde constantemente debes interactuar con compañeros hostiles, agresivos y hasta groseros?
¿Quién desearía un empleo donde debes invertir cada vez más horas para conseguir los resultados que te exigen y sin contar con el apoyo de tus compañeros de otras áreas?
¿Quién buscaría un trabajo dónde tengas cada vez menos tiempo para dormir, para descansar, para divertirte, para convivir con tus seres queridos?
¿Quién se postularía por un trabajo que ofrece cada vez menos tiempo para la vida personal?
Todos los problemas vistos con anterioridad (los 5 previos) pueden llegar a desesperar tanto a un trabajador que lo orillen a tomar la decisión de cambiar de trabajo de forma definitiva para darle la vuelta a esta página o capítulo de su vida laboral.
¿Acaso no te preocupa perder buenos trabajadores?
Hay algunas empresas donde el índice de rotación de personal no es alto o preocupante, pero existen algunas otras donde llega a niveles realmente alarmantes.
Una organización que busca ser competitiva en el mundo actual de los negocios no puede darse el lujo de perder a muchos de sus valiosos colaboradores cada año.
No sólo se trata de el costo que nos genera el reclutar, seleccionar y contratar al nuevo trabajador que los sustituya, sino el hecho de que tenga que pasar por una curva de aprendizaje normal, pero que -como consecuencia – disminuye la productividad, y tal vez los resultados que la nueva persona obtendrá de forma inmediata.
Por supuesto, que esa baja en los resultados de los nuevos trabajadores también afecta al resto de su área o departamento y en última instancia a toda la organización.
Durante tantos años de ayudar empresas con sus problemas de servicio al cliente tanto interno como externo, he conocido compañías en las que el porcentaje de rotación de personal es más alto de lo deseado y genera todas las afectaciones que ya vimos anteriormente incluyendo la insatisfacción del cliente por supuesto.
Esto también trae como consecuencia otro problema delicado que significa perder ventas o hasta clientes debido a que los atiende personal poco entrenado o sin la curva de aprendizaje necesaria para retener a los clientes en peligro de cambiarse a la competencia.
¿Consideras que puedes prescindir de más clientes?
Otros conflictos que genera la rotación del personal
Incluso he podido atestiguar en algunas empresas que es tan alta la rotación que se apresuran en exceso para la contratación del personal y como resultado va disminuyendo la calidad de gente que aceptamos para cubrir las numerosas vacantes.
Pero también tienen prisa para que salgan a atender a los clientes, ya que no pueden retrasar más la operación del negocio, y por eso deciden capacitar cada vez menos tiempo a los nuevos trabajadores provocando una nueva disminución en la satisfacción del cliente y que la retención de clientes sea muy escasa.
Esta situación muchas veces provoca un círculo vicioso, porque mientras más aumenta la rotación del personal, más se incrementa la prisa por reclutar y capacitar para llevar al trabajo a los nuevos colaboradores lo más pronto posible.
¿Suena preocupante?
¿Quién en su sano juicio desearía trabajar en una empresa donde exigen clientes satisfechos y altos niveles de retención, pero con la única condición de que no le pidan ayuda a ningún compañero para lograrlo? ¿Suena factible de conseguir?
¿Sigues pensando que el servicio interno no es importante? ¿Qué la rotación del personal no es algo a lo que deberías ponerle más atención y tomar acciones inmediatas para remediarla?
¿Sabes qué es lo más paradójico? Escucho con mucha frecuencia a ejecutivos y empresarios quejarse amargamente del hecho de que tienen mucha rotación de personal en dos áreas cruciales para sus organizaciones: ventas y servicio a clientes y que les complica severamente lograr los objetivos anuales.
Pero nunca se han puesto a pensar que son las áreas de mayor rotación porque tienen altas exigencias en resultados y, sin embargo, son las personas que menos apoyo tienen de las demás áreas dentro de una empresa.
Para mí es bastante claro que esta alta rotación del personal es consecuencia de un deficiente servicio interno que les impide conseguir sus resultados y les hace la vida imposible.
¿Cuántos empleados se quedarán en un trabajo que parece estar en su contra?
Toma en cuenta que mientras más presiones al personal de las áreas de ventas y/o servicio al cliente para dar los resultados que quieres, pero sigas sin atacar y resolver de raíz el problema del servicio interno, el nivel de rotación de personal seguirá en franco aumento y no será posible contenerlo.
¿Vas a seguir quejándote -como la mayoría de los ejecutivos, o empresarios – de que sufres una alta rotación de personal en esas dos áreas cruciales?
¿O mejor te pondrás en acción y vas a hacer por fin algo al respecto?
AFECTACIONES A LA SALUD
Por último, otra de las consecuencias peligrosas para las compañías es que, derivado de tanto estrés, tanta presión por conseguir resultados, tanto tiempo adicional invertido para conseguirlos, y tan poca calidad de vida, que termina por afectar severamente la salud de los trabajadores.
¿Deberías preocuparte por la salud de tu personal? Definitivamente deberías hacerlo.
Hay afectaciones leves (aunque no dejan de ser motivo de preocupación) como dolores de cabeza, gastroenteritis, colitis, etc. que -de cualquier modo- puede traer otras consecuencias como pérdida de tiempo y de dinero en consultas médicas o medicamentos.
Graves problemas de salud
Sin embargo, hay afectaciones más graves tales como: migrañas, depresiones, embolias, parálisis faciales, aneurismas, derrames cerebrales y hasta infartos.
Estoy plenamente seguro de que, al leer estas afectaciones delicadas en la salud, recordaste conocer a alguien que las padeció por exceso de estrés o haber escuchado a alguien platicar que alguien que conocen las ha padecido. Y más seguro estoy de que no te parecen insignificantes, tal vez hasta te parecen peligrosas o de cuidado.
¿Estás seguro de que no debes preocuparte por la salud de tus trabajadores?
Personalmente, me tocó entrevistar durante el estudio sobre el servicio interno a una persona que había sufrido una parálisis facial por culpa de uno de sus compañeros.
La persona en cuestión se desempeñaba como jefe de producción de una empresa de manufactura y por un servicio interno deficiente (no llegó en la fecha acordada una materia prima que era urgente) de su compañero del área de compras.
El estrés excesivo por haber provocado un paro en la producción en la fábrica que fue muy costoso finalizó convirtiéndose en una parálisis facial durante un período cercano a los 6 meses.
¿Una situación como ésta será motivo suficiente para odiar a un compañero por provocarnos una consecuencia así de grave?
¿Qué calidad de vida crees que la gente puede tener tras un incidente como éste?
¿Afectará su productividad, su entusiasmo, su compromiso con el trabajo?
¿Qué emociones generará en un trabajador el verse todos los días al espejo y notar que sigue con la parálisis facial?
¿Qué emociones provocará despertar en una cama de hospital tras haber experimentado cualquiera de los padecimientos graves que platicamos anteriormente?
Aclaración crucial
Me parece sumamente importante aclarar que – aunque muchos trabajadores se preocuparán después de ver a un compañero padecer un problema como éste – eso no mejorará de forma espontánea el servicio interno, sólo logrará reducir unos días su nivel de estrés, pero tarde o temprano volverá a su cauce normal.
Y por supuesto que vale la pena mencionar que todas estas experiencias extremas en la salud del personal pueden finalizar en un aumento de la rotación del personal como comentamos en el punto anterior.
¿Ya captamos tu atención con todas estas afectaciones?
Si aún dudas sobre la importancia de este tema, debemos voltear a ver tu caso particular. ¿El estrés de los trabajadores a tu cargo podrían aumentar el tuyo?
¿Todos estos conflictos podrían afectar tu salud también? No importa si eres el gerente, el director o el dueño de la empresa, seguro puedes estresarte igual y tu salud puede pagar los platos rotos.
Si no te preocupa la salud de tus trabajadores (que creo que debería), ¿te preocupa al menos la tuya? Si te interesa tu salud pon manos a la obra de inmediato o empieza por aceptar las consecuencias que vivirás.
Problema adicional
Ahora bien, espero que tras platicar de estas afectaciones en la salud hayas podido notar que también traen otra problemática para la empresa de la que no hemos hablado antes: el ausentismo del personal.
Constantes migrañas, visitas al hospital, exámenes médicos y simplemente el tiempo que tomamos para curarnos o sentirnos mejor puede provocar que faltemos una mañana, tarde o un día completo al trabajo. A veces pueden ser varios días.
¿Ese ausentismo afecta también la productividad?
Y no pases por alto que mientras más crecen los conflictos, se incrementan los malestares o síntomas y tal vez se necesiten más visitas al médico, más exámenes, más cuidados o más tiempo para sanar.
¿Será posible que vaya creciendo y se pueda volver también un círculo vicioso?
¿Notas como todos los problemas que genera el servicio interno sin calidad están conectados entre sí?
¿Ya te preocupé lo suficiente para que hagas algo urgente por mejorarlo?
CONCLUSION FINAL
Si después de todos estos problemas que hemos comentado no he logrado convencerte de que es trascendental para tu organización generar estrategias para elevar la calidad del servicio interno, nada más lo hará.
No lo olvides, como decimos en México: no hay peor ciego que el que no quiere ver.
