Como leímos anteriormente, uno de los motivos más frecuentes de que - los colaboradores que atienden clientes día tras día - pierdan su actitud de servicio, es la falta de recompensa a su trabajo.
 
Los errores comunes que observamos durante nuestro estudio de actitud fueron:

1. Criterios no establecidos. 
2. Criterios poco claros.
3. Criterios incongruentes.
4. Criterios tradicionales.
5. Falsas expectativas en las recompensas.
6. Incumplimiento de las recompensas en México.
7. Recompensar gente que no cumple los criterios.
8. Recompensas poco atractivas para el personal.

 
En el primer post sobre el tema profundizamos en los primeros dos de ellos, y en esta nueva publicación detallaremos los 2 siguientes.
 
CRITERIOS INCONGRUENTES.
Si el objetivo de recompensar al personal es invitarlos a repetir las acciones, actitudes o hábitos que los llevaron a obtener el premio, este problema parece inexplicable y hasta inconcebible, pero es más frecuente de lo que los líderes creen.
 
Hemos sido testigos de muchos esfuerzos por motivar a los colaboradores en que los criterios establecidos no eran congruentes (no estaban relacionados) con las acciones que se deseaban premiar.
 
Si quiero aumentar la calidad del servicio que brinda mi empresa, pero la recompensa que genero no tiene un criterio que esté directamente relacionado, no se dará el mensaje buscado, no se obtienen los resultados deseados, y hasta podemos confundir a los trabajadores.
   
Te comparto dos ejemplos de este error frecuente:

• Recuerdo una vez una compañía internacional del área farmacéutica que premiaba al Empleado de Excelencia en el Servicio durante todo el año (un premio en dinero que era bastante atractivo), y nos buscaba pidiendo nuestra ayuda para conocer la razón por la que el premio no ayudaba a aumentar el esfuerzo del personal en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes.

 
Al profundizar en el análisis de la recompensa, descubrimos que el criterio principal para otorgar el premio era la puntualidad de la gente.
 
Los últimos 3 años, los ganadores eran personas que no habían llegado tarde ni un solo día al trabajo, aunque no eran necesariamente los mejores ejemplos de servicio y eso creaba la confusión en el resto del equipo sobre qué actitudes eran prioritarias y cuáles no lo eran.
 
Quiero dejar muy en claro que no está mal recompensar la puntualidad, no es eso; pero si el criterio del premio es ése, entonces el Premio no es de Servicio al Cliente, sino de Puntualidad y así debería llamarse, porque ese es el hábito que reforzará en otros trabajadores.
 
Siendo totalmente sincero no estoy seguro de la relación que la puntualidad tiene con la satisfacción del cliente, porque puede haber gente que haya llegado tarde al trabajo alguna vez y sin embargo sea excelente para satisfacer a los clientes. O tal vez, al contrario.
 
Un criterio incongruente genera resultados contrarios a los buscados.

• En el segundo ejemplo, una empresa de la industria conocida como Call Center o Contact Centre y brindaban servicios a varias empresas en distintas campañas. Nos pidieron ayuda para conocer qué estaba fallando en su campaña de mejora en el servicio al cliente.

 
Recientemente habían emprendido un esfuerzo para recompensar al personal con el fin de reforzar la prioridad de la Campaña para el incremento de la satisfacción de los clientes que atendían. La recompensa era un bono de hasta un 30% del pago mensual al trabajador que lograra cumplir la meta
 
El importe del bono parecía atractivo, así que decidimos indagar sobre los criterios que eran la clave para conseguir el bono y encontramos que – aunque se decía que era el bono por Satisfacción del Cliente – el criterio base para otorgar el premio era un aspecto conocido como AHT (Average Handling Time) o promedio de duración de las llamadas.
 
En este caso, no sólo el criterio seleccionado no estaba directamente relacionado con el aspecto que se quiere reforzar, sino que además se vuelve contradictorio u opuesto en el objetivo que buscamos.
 
Tal vez te ha pasado como cliente cuando llamas a un Centro de Contacto como éste que percibes en el personal cierta prisa para terminar la llamada: hablan rápido, no quieren repetir la información, no te dan soluciones y te piden que vuelvas a llamar. Incluso tal vez has experimentado que han cortado la llamada. ¿Te ha sucedido?
 
Seguramente hay casos o llamadas en las que se puede dejar satisfecho a un cliente durante el tiempo promedio de llamada esperado (o hasta en menos tiempo) , pero en todos los años de experiencia que he recabado también he encontrado que hay casos en los que la satisfacción o retención del cliente no se puede acelerar.
 
Hay ocasiones en las que dejar satisfecho a un cliente al que le hemos dado un mal servicio previamente, toma tiempo, paciencia y no se puede apresurar. ¿Te puedes imaginar la presión que siente un trabajador en estos casos?
 
¿Qué mensaje crees que reciben los asesores telefónicos cuándo les dicen que es prioritaria la satisfacción del cliente y la duración de la llamada? ¿A cuál le pondrán más cuidado? Si ambas se midieran y recompensaran sería un problema para cada trabajador pues generaría incertidumbre, ansiedad y hasta frustración.
 
Pero en el caso del ejemplo que te estoy compartiendo, fue fácil notar cuál aspecto era el prioritario: La duración de la llamada, pues era el que generaba la recompensa.
No importa cuántas veces repitas y refuerces la importancia de tu campaña de satisfacción del cliente si estás premiando lo contrario.
 
En el momento en que un asesor telefónico se encuentre en la encrucijada de decidir entre la satisfacción del cliente y el tiempo de duración de la llamada, ¿adivina a cuál le dará la prioridad?
 
Insisto nuevamente en lo que mencioné en el ejemplo anterior, no creo que sea malo recompensar a la gente al cumplir el objetivo del tiempo de llamada; pero no nos confundamos, esto no tiene nada que ver con el servicio al cliente y por eso debe llamar este bono en forma diferente porque jamás lograrás incrementar la satisfacción así.
 
Puede parecer que no es muy importante la diferencia en los criterios, pero resulta que sí lo es cuando buscamos resultados: A veces los criterios establecidos no parecen reforzar la conducta o comportamiento que nos interesa como empresa y nos lleva a pensar que es una mala idea recompensar al equipo cuando eso no es verdad.
 
Es muy ingenuo pensar que el personal se desviva por dar el mejor servicio al cliente, cuando la recompensa está premiando algo totalmente distinto y tal vez hasta opuesto.
 
Si quieres ideas sobre lo que debes premiar para reforzar el mensaje del servicio y la satisfacción al cliente, verifica el siguiente punto de esta publicación.
  
CRITERIOS TRADICIONALES.
 
Otro problema que pudimos observar en esta investigación es el hecho de que normalmente solo se recompensan los criterios tradicionales o más conocidos, lo que no necesariamente es una mala idea, pero si puede generar que no se logren fomentar todos los hábitos o comportamientos que lo llevarían a mejorar el servicio al cliente de forma duradera y efectiva.
 
Usualmente se recompensa al personal que cumple con los resultados esperados (que son los criterios sencillos de medir y evaluar) y pocas veces se recompensan comportamientos tan importantes o más que los resultados, como empatía con el cliente, disposición a ayudar, iniciativa, proactividad, hacer un esfuerzo extra, etc.
 
No es malo recompensar las acciones tradicionales por supuesto, pero es importante aclarar que no se lograran más que resultados comunes. Si buscas que tu empresa se distinga por dar un servicio notoriamente distinto y memorable para tus clientes, debes aprender a recompensar otros criterios que son tan importantes como los usuales.
 
Si ya te generé la inquietud de premiar también otros criterios menos utilizados, te puedo compartir que encontramos los tipos de recompensas que ayudan a una empresa a cambiar los hábitos del personal cuando buscan mejorar sinceramente el servicio al cliente.
 
Encontramos 3 diferentes modalidades necesarias:
 
         i ) Por la constancia: Por ofrecer un servicio de calidad a los clientes de manera constante durante un período específico de tiempo ( 1 mes, trimestre, año, etc. )
 
El criterio tradicional que se recompensa son resultados numéricos tales como:

• 90% de satisfacción de los clientes en el mes.
• Reducción de las quejas al 2% del total de pedidos de clientes.
• En una escala del 1 al 5, obtener un promedio de 4.8 en las llamadas monitoreadas en el Centro de Contacto.
• 95% de cumplimiento a los procesos de trabajo durante el trimestre.

 
Es una buena recompensa cuando se busca mantener el interés o la actitud de servicio en el personal, pero no ayuda mucho cuando se quiere cambiar la cultura o los hábitos actuales de trabajo.
 
ii) Por acciones específicas:  Este es el primer criterio no tradicional que da buenos resultados en la búsqueda de mejorar el servicio al cliente. Es más, debemos enfatizar que -si un líder no lleva a cabo este tipo de recompensas- difícilmente se lograra llevar a cabo el cambio de hábitos del personal para aumentar la satisfacción.
 
Seguramente estás familiarizado con la teoría de que se requieren únicamente 21 días para conseguir cambiar un hábito, y bajo esa premisa descubrimos durante esta investigación que muchos esfuerzos por aumentar la satisfacción de los clientes se ven interrumpidos porque no se premia de forma inmediata las acciones iniciadas.
 
Descubrimos que si - un colaborador que acaba de ser inspirado a mejorar el servicio a sus clientes por el inicio de la campaña e inicia acciones encaminadas a lograr este nuevo objetivo – no recibe un indicio de que lo está haciendo bien o de que eso es lo le piden que haga, lo dejará de hacer unos días después sin completar el ciclo de 21 días para lograr volverlo un hábito.
 
Esta es la razón principal por la que muchos proyectos o campañas para un gran servicio al cliente fracasan, porque los líderes no están pendientes de que el equipo lo empiece a llevar a cabo y su entusiasmo se pierde paulatinamente cada día.
 
Al recompensar esas acciones sencillas, lanzamos el mensaje de que vamos por el camino correcto, y la gente seguirá haciéndolo hasta convertirlo en un hábito de trabajo.
 
Puedes premiar acciones puntuales como:

• Solucionar un problema específico (grave o crítico) para un cliente o para varios.
• Recuperar a un cliente importante o con un problema severo.
• Ayudar al cliente con una urgencia o emergencia
• Sorprender al cliente con un regalo o valor agregado.
• Ir más allá de su trabajo y resolver una queja crítica de un cliente.
• Retener a un cliente que amenazaba con irse a la competencia.
• Avisar con anticipación un retraso, contratiempo o falla con el producto o servicio.

 
Al premiar una acción en específico se evita perder el entusiasmo de la gente que usualmente ocurre cuando se analiza el éxito de la campaña al final de un trimestre o un año. Por eso es un error premiar sólo resultados después de un tiempo en estos casos.
 
Debido a que se requiere hacerlo varias veces durante los 21 días para culminarlo con un hábito del personal y como se debería dar a todo el personal que lo lleva a cabo, la sugerencia es que no es necesario invertir tantos recursos en hacerlo.
 
Puedes recompensar con cosas más sencillas como: retroalimentación positiva, dulces, calcomanías para acumular (y al juntar muchas de ellas cambiarlas por premios sencillos y que no sean costosos como tardes libres, horarios flexibles, entradas o salidas más temprano o tarde del horario habitual, etc.)
 
En un Hotel importante del país, cada acción sobresaliente les hacía acreedor a una onza troy de plata (que es algo más costoso) pero reforzaba las acciones que los hicieron ganadores del premio.
 
iii) Por la prevención de problemas futuros: Es una de las recompensas que menos se llevan a cabo, pero que tienen más utilidad y beneficio para las organizaciones que buscan mejorar el servicio al cliente, debido a que pueden ayudar a evitar insatisfacciones futuras con consumidores por problemas ya analizados, resueltos o prevenidos.
 
Por ejemplo: Si un colaborador – al recibir una queja de un cliente sobre un producto defectuoso- y al revisar el caso se da cuenta que el producto no cumple las especificaciones pactadas, le da solución al cliente al aceptar la devolución del producto y se lo cambia por producto con la calidad acordada.
 
Hasta aquí, se merece una recompensa de acción específica como platicamos anteriormente. Sin embargo, el colaborador tiene más iniciativa y se muestra proactivo al investigar el número de lote del producto y descubre que más cantidad de ese lote tiene problemas de calidad y lo colocan en cuarentena para investigarlo.
 
Al haber hecho este análisis, el trabajador ha prevenido potenciales problemas o reclamaciones de clientes que en el futuro comprarían este producto. ¿Cuántos ahorros podría haber generado por esa iniciativa? ¿Cuántos problemas pudo haber evitado con clientes pequeños o importantes?

¿Es un hábito o comportamiento que un líder querría replicar o mantener?
 
Si estás de acuerdo en que lo quisieras replicar o mantener, es indispensable recompensar a quién muestra estos comportamientos para dar el mensaje de que son importantes para la organización.
 
Al recompensar los criterios tradicionales, perdemos la oportunidad de obtener otros comportamientos benéficos como éste.
 
Tras estas sugerencias, no permitas que tu iniciativa de recompensar al personal se quede sin resultados óptimos por establecer criterios incongruentes o tradicionales.
 
¿Verdad que hay muchas acciones valiosas más que se pueden premiar?

Como vimos en el post previo sobre este tema, cuando los proveedores no entregan un servicio interno eficiente, toda la organización sufre afectaciones que comprometen su rentabilidad y competitividad.
Los 7 problemas principales que ocasiona un servicio interno deficiente son:

1. Perder ventas y clientes externos.
2. Aumento de los costos (costos fantasmas)
3. No alcanzar o lograr los resultados de las áreas y las empresas.
4. Disminución de la productividad.
5. Disminución de la calidad de vida de los colaboradores.
6. Aumento en la rotación del personal.
7. Afectaciones importantes a la salud.

​En los dos posts anteriores conocimos las primeras tres de ellas ( 7-graves-problemas-que-genera-un-mal-servicio-al-cliente-en-una-organizacion.html  y  7-graves-problemas-que-genera-un-mal-servicio-al-cliente-interno-2a-parte.html )   , y en esta nueva publicación, veremos dos más.

DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Es uno de los problemas más graves derivados del servicio interno deficiente y tal vez el más ignorado por las organizaciones.
En mi experiencia, es la consecuencia menos atacada por los líderes o empresarios, pese a que es una de las más importantes y más costosas.

Normalmente, se preocupan más por el clima laboral, por el hecho de que no se llevan bien entre compañeros, pero pasan por alto la pérdida de tiempo laboral que afecta la productividad de cada persona, de las distintas áreas y -por consecuencia- de toda la organización.

¿Acaso la baja productividad no es motivo de preocupación?
¿No debería ser una prioridad para todos los líderes?
¿Cuántas afectaciones adicionales podrá generar en una empresa?

Haz -por favor- una reflexión importante: ¿Cuánto tiempo que – de manera global perdiera tu organización por mal servicio interno – sería suficiente para que te preocupes lo necesario como para tomar acciones inmediatas para corregirlo?
Si tu personal perdiera el 12.5% del tiempo de un día de trabajo (es decir una hora) por un servicio interno deficiente, ¿sería suficientemente preocupante?

Y si te dijera que se pierde -en promedio -mucho más que la tercera parte del día, ¿te quitaría el sueño seguir sin hacer nada al respecto?
Como ya vimos en el post anterior de este tema, 97% de las solicitudes de servicio interno no se desarrollan adecuadamente (no se hacen a tiempo, no se hacen correctamente o ambas)

¿Cuántos retrasos generará a las personas que esperaban el insumo para terminar su propio trabajo?
¿Cuántos retrasos más generará a los siguientes clientes internos en el eslabón de la cadena productiva de una empresa?

¿Tener que pelear, presionar y corretear a otro compañero es una forma de hacer más rápido el trabajo o de ser más productivo?

Si alguien necesita el insumo (reporte, producto o servicio) que otro compañero proveedor interno genera, ¿cómo puede finalizar en el tiempo que debe hacer su trabajo, si no ha recibido lo necesario de forma oportuna y/o correctamente?
Puede parecer poco importante, pero encontramos que se pierde mucho tiempo para esperar, pelear o por realizar retrabajos para corregir las fallas en lo realizado.

Durante nuestra investigación descubrimos que la forma actual en que se desempeñan las organizaciones no favorece la creación o desarrollo de equipos altamente productivos.

¿Si no hay equipos efectivos, cuánto se puede lograr en una organización? ¿Podrá competir en este mundo de negocios tan feroz?
 
ACTIVIDADES EN LAS QUE SE PIERDE TIEMPO PRODUCTIVO.

¿Crees que en tu empresa no se pierde el tiempo? Si quieres tener elementos para analizar si – en verdad – tu empresa está perdiendo tiempo productivo, te comparto que observamos y documentamos todas aquellas actividades que se llevaban a cabo todos los días y que provocaban la pérdida de tiempo laboral.

Algunas de las actividades más comunes que realiza el cliente interno y en las que se pierde el tiempo laboral o productivo son: reclamar, corretear, acusar, exigir, confrontar, criticar, etc.
Algunas de las actividades de los proveedores son: discutir, confrontar, detener, negar, obstaculizar, etc.
¿Algunas de estas actividades de clientes y proveedores te parecen familiares?

Todas estas situaciones terminan generando tiempo perdido, porque el personal no puede dedicarse a otra actividad mientras realiza las ya mencionadas con anterioridad. De modo que no enfoca todo su esfuerzo en su trabajo real o principal.
¿Y qué sucede con ese tiempo perdido? ¿Crees que se puede recuperar?

1. En algunas empresas u organizaciones el personal debe quedarse más horas de trabajo fuera del horario normal para poder sacar algunas actividades pendientes o atrasadas que tienen.

Por supuesto que debemos considerar que -al reponer el tiempo alargando la jornada laboral o acudiendo un sábado o día de asueto- la productividad tampoco es la misma. 
 
Aunque no es suficiente para recuperar todo el tiempo perdido, sirve para subsanar algunos retrasos, pero provoca otras complicaciones de las que hemos hablado en post anteriores o que hablaremos en post futuros.
 
¿En tu organización el personal tiene que quedarse a trabajar más tiempo fuera del horario habitual?
 
2. En otras los empleados no se quedan más tiempo fuera del horario por lo que todas las actividades se van retrasando poco a poco cada vez más. 

No sé si este caso es peor, pero también observamos empresas que no pueden disminuir sus actividades pendientes, sino que se van acrecentando diariamente lo que pone en riesgo también su competitividad.
 
Algunas de las afectaciones de esta decisión, ya las vimos en post anteriores: la pérdida de clientes externos, el incremento de los costos fantasmas o no alcanzar los objetivos asignados (ventas, costos, utilidades, etc.).
 
¿En tu pyme no reponen el tiempo perdido y va creciendo como bola de nieve el número de trabajos pendientes?
 
¿Cuál de los dos escenarios experimenta actualmente la empresa donde trabajas?

Supongo que es evidente que -si el personal no requiere invertir tiempo en corretear, discutir, confrontar, etc. - tendría más energías, y más espacio en su día para realizar las funciones reales durante su jornada laboral normal.
¿No te parece que -ya es suficientemente difícil llevar a cabo el trabajo diario como para que la compliquemos más de manera voluntaria?

Durante el estudio sobre el impacto del servicio interno deficiente en las organizaciones encontramos situaciones comunes que muestran fácilmente como afectan el tiempo laboral de los involucrados. Las más evidentes fueron:

• Los planes no se cumplen.
• Las fechas límites de los proyectos no son respetadas.
• No hay trabajo en equipo entre el personal de distintas áreas.

 
Si estas situaciones son frecuentes, ¿qué tan competitiva o productiva crees que puede ser una organización?

¿Y será posible que perder tanto tiempo, ya sea que lo repongan los trabajadores o no, le provocará costos económicos a una organización?

Perder la tercera parte del tiempo productivo de tus colaboradores, ¿podría significar que estás tirando a la basura un tercio del dinero de la nómina o costo del personal?

¿O que tienes una tercera parte más de colaboradores de los necesarios para operar de forma óptima?
¿Perder tanto tiempo o dinero no es una situación alarmante que amerita acciones inmediatas para corregirla?
¿Cuántas empresas crees que se pueden dar el lujo de no solucionarlo?
 
DISMINUCIÓN DE LA CALIDAD DE VIDA DE LOS COLABORADORES.
Otro de los conflictos generados por un servicio interno deficiente es la disminución paulatina -pero creciente – de la calidad de vida de cada uno de los trabajadores.

Cuando un colaborador pierde tiempo productivo (como ya vimos anteriormente), es frecuente que deban compensar la situación quedándose más tiempo a laborar en la organización para lograr terminar pendientes y aspirar a lograr conseguir los objetivos que les han formulado para su crecimiento y evaluación.

Una persona que se queda todos los días 2 o 3 horas más, ¿qué clase de descanso puede tener en casa? Además, debemos considerar que las personas después de cierto tiempo y cansancio en el día no son igual de productivos, por lo que deben invertir más tiempo del que perdieron inicialmente.

Si perdieron dos horas de trabajo, tal vez deban invertir tres para reponer ese tiempo. ¿Cuánta energía puede tener alguien que no descansa?
¿Sabía que una persona que no duerme lo suficiente es más irritable? ¿Qué clase de ambiente laboral puede generar con eso?
¿Cuántas ganas tendrá de distraerse y de hacer alguna actividad para relajarse?
¿Podrá afectar sus relaciones personales? ¿Sus relaciones familiares?

¿Y consideras que el deterioro constante en su calidad de vida puede afectar en el futuro la productividad del trabajador?

La mayoría de las empresas y organizaciones dicen que no quieren que sus colaboradores pasen tanto tiempo en el trabajo (que se vuelvan adictos al trabajo), pero ellas mismas lo están propiciando al no
Otra consecuencia grave que trae consigo la mala calidad de vida de los colaboradores, es que puede aumentar la rotación del personal y hasta afectar en su salud.

¿Qué tanto afectará la salud a un empleado que no duerme el tiempo suficiente? ¿O cuánto dañará que su nivel de estrés sea demasiado por culpa de la gran cantidad de pendientes que tiene acumulado un colaborador debido al deficiente servicio interno?

En resumen, la disminución drástica de la productividad de los trabajadores o la afectación grave en su calidad de vida deberían ser lo suficientemente convincentes para que – por fin – se lleven a cabo acciones efectivas con el fin de mejorar el servicio interno en todas las organizaciones.

¿Ya te convencí de una vez por todas que es urgente que te enfoques en resolver el servicio interno deficiente?