 Durante muchos años, se ha asegurado que para brindar el mejor servicio al cliente posible (del que logra clientes satisfechos que regresan a comprar más en nuestra empresa y que nos recomiendan con más clientes potenciales) lo único que se necesita es tener empleados con actitud de servicio.
Con esta sugerencia, nos indican que una empresa podrá distinguirse del resto y obtendrá grandes ganancias. El único esfuerzo a realizar debe ser conseguir a los empleados adecuados y retenerlos. Por esa razón iniciamos esta primera investigación, la primera en la región, que tenía como objetivo corroborar la validez de esta hipótesis que se ha vuelto una aseveración categórica de los expertos en servicio al cliente del mundo. Este estudio fue patrocinado por 252 empresas y analizamos el desempeño de 10,080 empleados que atendían clientes y los observamos durante 12 meses, con el fin de no tomar conclusiones apresuradas. Algo que le dio una condición aún más interesante al estudio fue el hecho de que tuvimos dos diferentes condiciones de empleados a investigar: A ) Colaboradores que ya laboraban desde antes en las empresas y que nos aseguraban contaban con la actitud de servicio adecuada. B ) Empleados nuevos, elegidos por las empresas por el mismo rasgo. Debido a que ambos grupos de empleados contaban con la disposición necesaria, se esperaban buenos resultados y un número elevado de clientes satisfechos haciendo más compras. El primer descubrimiento que parecía confirmar la hipótesis, fue que el 91 % de los clientes encuestados (y que se mostraron inconformes con el servicio recibido) percibieron que la razón por la que no quedaron satisfechos fue la falta de actitud de la persona que los atendió. Nuestra primera impresión fue: si esta era la percepción de los clientes, tenía que ser lo correcto. Cabe destacar que el 9 % de los clientes restantes dijeron no estar satisfechos pero que no creían que fuera culpa del empleado que los atendió, ni que les hubiera faltado la disposición de servicio. Sin embargo, los datos que nos hicieron ruido fueron aquellos que involucraban personal que unos meses antes (algunos empleados nuevos que cuando entraron a trabajar, o algunos otros que ya estaban desde antes), habían tenido excelentes evaluaciones de parte de otros clientes. Incluso presenciamos casos de colaboradores que - unos días antes (incluso en ocasiones el mismo día) - habían recibido comentarios positivos de otros clientes respecto del servicio brindado. ¿No te ha pasado como líder? Es bastante confuso que un mismo colaborador reciba comentarios contradictorios de los clientes, ¿no lo crees? En tantos años de experiencia, he percibido que cuando una persona tiene mala actitud, son muchos los comentarios negativos que recibe de parte de los clientes, a veces ni siquiera logra obtener comentarios positivos de alguno de los clientes que atiende. Es más, estoy seguro que como líder podrías tener observaciones sobre su desempeño y los distinguirías fácilmente del resto de tu personal, porque de forma recurrente tiene malas evaluaciones. Aunque estoy seguro que ha habido ocasiones en que no entiende las malas notas de algunos colaboradores. En mi punto de vista, no me parece lógico que -alguien en un mismo día- atienda bien a un cliente y éste diga que es una maravilla de empleado, y que el siguiente cliente que atienda diga que es el peor de la historia. Entonces decidimos ahondar más en los resultados, en vez de dejarnos llevar por el total cuantitativo y por la percepción exclusiva de los clientes. Empezamos a revisar los datos y quisimos conocer más detalles acerca de los hallazgos. ¿Por qué este 9 % de clientes decía lo contrario? Lo primero interesante que descubrimos fue el elemento común entre estos clientes: se trataba de servicios o productos que el cliente compraba con frecuencia. Es decir, que los empleados los atendían muchas más veces en un período y tenían más de una interacción para poder juzgarlos. Incluso, varios clientes ya habían hablado bien de esos mismos colaboradores en el pasado, y el día que dijeron no estar satisfechos con el servicio, aunque afirmaron que no pudieron ayudarlos, no culpaban al empleado y veían normal que a veces no pudieran resolver sus problemas. Al profundizar en los datos, vimos que ese 9 % de clientes del total, representaban el 64 % de los clientes de productos o servicios recurrentes. Es decir, que – la mayoría de los clientes en estas circunstancias - tenían más de un evento para poder juzgar a los empleados que los atendían, de modo que su percepción no era superficial. Tras analizar este detalle, continuamos obteniendo la percepción del cliente cada vez que decía no estar satisfecho y seguimos recibiendo muchas quejas de la actitud de servicio del personal, pero tras revisar cuidadosamente cada actuación del empleado involucrado, pudimos concluir que no siempre era acertado el comentario del cliente. Documentamos bastantes casos en los que la percepción del cliente era superficial, debido a que no tenía más información para juzgar la causa del mal servicio recibido, pero se dejaba llevar únicamente por su sentir. Tras analizar varias decenas de miles de casos con clientes, concluimos que el 77.3 % (3 de cada 4) de las veces -en que un cliente recibía mal servicio y aseguraba que la falta de actitud de servicio era la causa del mismo- el empleado de contacto que lo atendió si la tenía y era la correcta, al iniciar el día evaluado, o incluso al iniciar a atender al cliente en cuestión. ¿Cómo puede ser esto posible? No parecía haber forma de que un cliente juzgue que falta actitud de servicio y que no esté en lo correcto. El cliente debe saber por qué emite ese juicio y no debemos cuestionarlo; pero decidimos analizar el fundamento y validez de su opinión. La conclusión: No siempre tuvieron razón. ¿En qué nos basamos para determinar que sí contaban con ella? No voy a incluir aquí a los empleados que la tuvieron durante el año que duró la investigación y la perdieron en ese período (de los que hablaremos en otro post futuro), sólo me referiré a los colaboradores que actuaron adecuadamente en la búsqueda de la satisfacción del cliente atendido. Llegábamos a la conclusión de que el empleado sí había actuado correctamente, tras analizar su desempeño y observar situaciones fuera de su control que no podían ser consideradas como un problema de actitud Encontramos que el cliente le llama problemas de disposición o falta de voluntad a situaciones dónde el colaborador que lo atiende experimenta alguna de estas circunstancias: 1. No tiene tiempo -disponible - para atender al cliente. 2. Sigue las políticas o procedimientos de la empresa 3. No está capacitado para atenderlo. 4. No tiene el apoyo de los compañeros para las soluciones. 5. No tiene la autoridad para tomar decisiones en favor del cliente. 6. No tenía la experiencia para ofrecerme soluciones adecuadas. Debido a que es importante detallar cada uno de estos casos para darle herramientas que ayuden a evitarlos, en este post veremos sólo el caso 1, y en 2 ó 3 posts futuros veremos los demás. 1. No tiene tiempo -disponible -para atender al cliente. Para ilustrar esta problemática, le compartiré 2 casos reales que muestran la confusión que tuvimos: a) Un empleado de atención a clientes (de una cadena de mueblerías a nivel nacional que eran los encargados de programar las entregas de los muebles comprados por los clientes en las sucursales) recibe la llamada de un cliente y escucha pacientemente la insatisfacción que externaba por haber esperado todo el día anterior y no recibir la sala que había comprado. Después de mostrar empatía al cliente, le ofrece resolver su problema y le pide una hora para investigar qué sucedió, revisar el inventario y buscar la solución posible. Le ofrece devolver la llamada en 60 minutos con la respuesta obtenida. El cliente acepta la propuesta y finaliza la llamada. Sin embargo, a los 5 minutos de colgar el teléfono e iniciar la búsqueda de apoyo para encontrar soluciones para el cliente 1, su teléfono vuelve a sonar y es una llamada del cliente 2. ¿Qué debería hacer el colaborador en este caso? La mayoría estaríamos de acuerdo en que debe atender al cliente 2 y después seguir con el caso del cliente 1. Eso hace: acepta la llamada y comienza a atender al cliente que no está insatisfecho, pero que pide apoyo para realizar un cambio con la fecha de entrega que ya le habían programado anteriormente. El colaborador ofrece ayudar al cliente 2, pero le dice que hacerlo le tomará tiempo (estima unos 30 minutos) y le ofrece llamarle cuándo tenga la respuesta a su solicitud. Debido a que esta situación es muy importante para el cliente 2, pide mantenerse en el teléfono mientras lo resuelve. ¿Debe aceptar el colaborador la solicitud del cliente? Por supuesto que acepta para satisfacerlo, aunque seguramente le presiona más el hecho de que siga en el teléfono mientras lo procesa. Desafortunadamente, le toma más tiempo del planeado resolver su solicitud, más de 60 minutos. Entonces, sucede que -mientras sigue intentando ayudar al cliente 2- se recibe nuevamente la llamada del cliente 1 porque se cumplió la hora prometida y no se comunicó el empleado con él. Se encuentra molesto por esta situación, pero se molesta más con lo que le informan: está atendiendo otra llamada y necesita esperar. El colaborador pide un momento en la línea al cliente 2, para responder la nueva llamada del cliente 1. Al responderla, le pide disculpas 1 porque no le llamó como prometió, y le intenta explicar que estuvo atendiendo a otro cliente en el lapso pactado y que -desafortunadamente- aún no tiene la solución ofrecida. ¿Qué imagina sucedió tras este informe? Como puede anticipar, el cliente 1 se molestó bastante y más todavía cuándo el colaborador le pidió más tiempo para obtener la solución. El cliente colgó el teléfono tras decir que ya no podía confiar en él ni en la empresa, ya no quiso solución alguna (no quiso responder más llamadas de la mueblería) y al día siguiente se presentó a la sucursal a cancelar su compra. Al entrevistar al cliente 1 para este estudio, finalizó la encuesta mostrando su insatisfacción y asegurando que le faltó actitud de servicio a la persona que lo atendió. ¿En verdad le faltó? Al pedirle más detalles sobre su comentario, precisó que no creía que no hubiera tenido tiempo para ver su caso, sino más bien que no quiso hacerlo porque no le dio la importancia a su insatisfacción y no le preocupaba su compra o su problema. Lo más increíble es que el cliente lo aseveraba con tal seguridad que parecía haber observado todo. Nosotros no podíamos dar crédito a su aseveración debido a que habíamos presenciado el desempeño del colaborador y pensábamos que había sido el correcto. ¿A usted le parece justa la aseveración del cliente de qué le faltó disposición o voluntad de ayudarlo? Perdón, pero en este caso no estaría de acuerdo ; en mi opinión hizo lo correcto, pero no era capaz de atender a dos clientes al mismo tiempo. ¿O piensa que sí es posible? ¿Esa es culpa del empleado? Y más confuso aún, dicho empleado pudo modificar la fecha de entrega del cliente 2 -como pidió- unos minutos más tarde del incidente con el cliente 1, y durante la entrevista con él, se mostró muy satisfecho. Su comentario más interesante fue: “Una persona con mucha empatía, que estuvo dispuesto a ayudarme con mi necesidad todo el tiempo, con paciencia para resolverlo en el momento. Un inmejorable servicio, y su actitud fue excepcional” Casi en el mismo lapso de tiempo el empleado observado tuvo dos evaluaciones totalmente contradictorias y ambas recalcaban su actitud de servicio: para un cliente le faltó y para el otro fue perfecta. ¿Le parece algo sencillo de explicar? ¿Le parece justo para quién lo atendió? Pero déjeme ir más allá, y contarle un caso posterior a éste, en la misma empresa. Días después de este episodio, y pensando en evitar un caso así nuevamente, la instrucción del director comercial fue en dos posibilidades: Ø El ejecutivo ocupado no debe tomar la llamada del cliente 2, pero debe ofrecer llamar después de dar solución al cliente 1. Ø Otro ejecutivo del área debe ofrecer atender al cliente 2 en el momento de recibir su llamada. ¿Buena decisión? Pensando en lo ocurrido, parecía una idea atinada para evitar que el cliente juzgue la falta de voluntad del empleado en cuestión. Desafortunadamente, cuándo se presentaron casos similares, y el empleado en cuestión le decía a un compañero del área (o a la recepcionista de la empresa) que por favor le dijera al cliente que no puede tomar la llamada y que la devolvería más tarde, obtuvimos muchos comentarios de mal servicio y de falta de disposición. “¿Por qué dice que le faltaba actitud de servicio?” Les preguntábamos a los consumidores entrevistados. Las respuestas comunes eran algunas como: “Porque no quiso atender mi llamada”, “No le costaba nada atenderme”, “Me dio la impresión que sí estaba en su lugar y no tenía ganas de contestar”, “¿quién no tiene 5 minutos para atender una llamada?”, “Mi llamada era muy rápida y si hubiera querido, me hubiera respondido”. ¿Increíble no? Nos dimos cuenta que los clientes hacen muchas conjeturas sobre todo respecto de lo que puede o no hacer la persona que lo atiende sin tener mayor información de la situación. Incluso, en los casos, en los que alguien más ofreció atender a estos clientes (los llamados número 2) en el momento en que llamaron, casi todos dijeron no aceptar porque su compañero ya sabía la razón de su llamada, tenían conocimiento de su caso y preferían charlar con él(ella). En este caso en particular, pudimos observar de cerca la frustración y desesperación que sufren – a veces – las personas que atienden clientes, porque no importa lo que hicieran en este contexto, uno de los dos clientes se quejaba de mal servicio y de una falta de actitud de parte de ellos. ¿Complicado? Seguro que sí. Ahora imagine lo que sienten estos empleados que hicieron todo lo posible por satisfacer a un cliente, pero que otro se queje de lo contrario, solo porque no tenía la posibilidad de atender a dos clientes al mismo tiempo. ¿Se imagina cuándo son más de 2 clientes al mismo tiempo? Tal vez le parezca improbable, pero observamos casos en los que se vuelve común este contexto para el personal que atiende a clientes. ¿La desesperación será mayor? ¿Podrá pasar lo mismo con más de un cliente? ¿A poco es culpa del empleado? Considero que es un error de organización del servicio al cliente, mezclado con un problema de incumplimiento de fechas de entrega y eso es responsabilidad del líder, no del personal que los atiende. Una mala organización del servicio, puede generar muchos episodios como éste, cuando hay solo una persona que atiende el departamento o la sucursal en ciertos horarios, días o turnos. Esto es algo muy frecuente, para ahorrar costos, pero es decisión del líder, no es cuestión de actitud. Y un alto incumplimiento de promesas (entregas, garantías, servicio, solicitudes, reclamaciones, cambios, devoluciones, etc.) ocupan -de forma automática- muchas horas perdidas en el día sin siquiera haber iniciado la jornada. Este estudio documentó que – en estas circunstancias – el personal que atiende a clientes, puede perder hasta el 49% tiempo disponible para atender a los clientes, porque ya lo tienen ocupado para escuchar a clientes insatisfechos. ¿A qué hora quiere que atiendan a los demás clientes? Y dejo al último la reflexión más grave, ¿qué sentirán los colaboradores cuándo además su jefe los regaña porque les falta actitud de servicio? ¿Podrá haber forma de que todos los empleados mantengan las ganas de dar su mejor esfuerzo para la satisfacción de los clientes después de varios casos como éstos? ¿De veras sigue pensando que sólo es falta de actitud de servicio? Y todavía nos falta detallar otras 5 circunstancias más. No cometa este grave error, la actitud de servicio es muy importante y clave para dar un servicio memorable, pero ella sola no puede obtener los resultados esperados.  Se dice atinadamente que – para generar clientes leales debemos buscar consistentemente superar las expectativas de éstos –, pero aunque muchos ejecutivos o empresarios lo han tomado con seriedad y han intentado ofrecer un valor agregado para lograrlo, no han conseguido los resultados esperados. Lo primero que puede venir a su mente, es que la sugerencia tal vez no sea cierta, o no sea aplicable en su empresa o industria; sin embargo, en las observaciones y experimentos que hemos realizado buscando dominar la estrategia, encontramos 4 errores que pueden decepcionar a los clientes, en vez de sorprenderlos. Antes de compartirlos con usted, me parece útil definir lo que un valor agregado es para un cliente: “Se trata de algo adicional (información, actividad, producto o servicio, etc.) a lo contratado, comprado, pagado o acordado y que se entrega a un cliente con el único fin de generar una percepción positiva”. Hay personas que le llaman “dar el extra”, “ofrecer un plus”, “ofrecer un regalo”, etc. En teoría, este adicional debería superar las expectativas del cliente para sorprenderlo, generando su lealtad y provocando su recompra y recomendación con muchos de sus conocidos, convirtiéndolos en clientes potenciales para nuestra organización. Sin embargo, en tantos años de hacer estudios y encuestas, y tras probar muchas actividades en experimentos para generar con el cliente el mejor resultado posible, encontramos 4 situaciones en las que el intento de valor agregado se puede volver contraproducente: 1) El primer error descubierto (y que es bastante frecuente) que genera decepción en el cliente, es el hecho de no cumplir la promesa de venta (o la promesa de servicio) pactada con el cliente inicialmente. En virtud de que el valor agregado es “algo adicional” a lo contratado, el hecho de no cumplir con el cliente el servicio básico, provoca que el cliente no perciba nuestra actividad, información u obsequio como una sorpresa favorable. La mayoría de los clientes respondieron que lo recibido era – en su opinión- una Compensación (un intento por resarcir la falla en el servicio básico) y les genera una sensación de indiferencia (no me sirve de nada) o incluso hasta decepción y enojo por lo recibido. Déjeme ver si puedo hacerlo más claro con dos ejemplos: i. Servicio de impresión.- Imagine que usted acude a una imprenta, y solicita la impresión de 100 invitaciones o recuerdos para una fiesta familiar (15 años, bautizo, primera comunión) y se las prometen entregar el viernes próximo a las 2 de la tarde, en el papel de su elección y con los colores seleccionados por usted. Ahora veamos varios escenarios para poder notar la diferencia entre los casos en los que funciona correctamente y los que no: Ø Escenario 1: Llega el viernes puntual por sus invitaciones, las cuáles están listas como se prometió; al revisarlas confirma que quedaron tal como las ordenó y está complacido. ¿Usted lo estaría? Pero antes de irse, el dueño de la imprenta le menciona que por cuestiones de la maquinaria utilizada y para poder tener las 100 piezas solicitadas, se debieron imprimir algunas piezas adicionales (tal vez 20) y se las obsequia. Las revisa y están en perfectas condiciones para usarse también. ¿Le parecería el obsequio un valor agregado? Para algunas personas lo podría ser: En este escenario la estrategia funciona perfectamente y el cliente puede terminar sorprendido favorablemente. ¡Bien hecho! Ø Escenario 2: Llega usted el viernes puntual por sus invitaciones/recuerdos, pero le informan que no están listos (por cualquier razón imaginable, alguna incluso hasta absurda) y le informan que estarán listas hasta el día siguiente lunes a las 12 del día. Usted acude a las 2 de la tarde el lunes para recogerlas, y al entregarle su pedido, le informan que – por la misma razón que en el escenario 1 – le entregan 20 impresos más de los contratados. .¿En este caso le parece que se trata de un plus? O diría que intentan comprar su perdón o resarcir su retraso. ¿Verdad que la percepción no es la misma? Incluso algunos clientes dirían: “Mejor me hubiera entregado a tiempo, aunque sólo hubiera sido las 100 para no tener que dar 2 vueltas”. Note por favor, que su intención era buena, pero la ejecución incorrecta perjudicó su imagen ante su cliente. Ø Escenario 3: Llega usted el viernes puntual y le dicen que sus invitaciones/recuerdos están listos. Todo parece perfecto, los revisa superficialmente y se ven como las pidió lo que genera que se sienta satisfecho. En ese momento le informan que hay 20 más de obsequio. ¿Valor agregado? En esos momentos parece que lo es, y usted está sorprendido favorablemente. ¿Tendría ganas de recomendar a la imprenta? ¿Pensaría que compraría con ellos en el futuro? Seguro que muchos dirían que sí a ambos cuestionamientos en este momento del día. Sin embargo, imagine que -al llegar a casa, y mostrar orgulloso a su familia las invitaciones/recuerdos- alguien se da cuenta que los datos son incorrectos: El nombre de usted es Víctor y dice VITCOR, o el nombre de su hija es Michelle, y le pusieron MICHEL. Tal vez el nombre de la iglesia, la fecha, la hora, la dirección del salón de fiestas es incorrecto. ¿La percepción seguiría siendo positiva?. Muchos clientes en estos casos mencionaron sentirse decepcionados, enojados y preocupados por su compromiso. ¿Cuál sería su opinión ahora de las 20 impresiones adicionales? He entrevistado a muchos clientes en estas situaciones, y he escuchado gran cantidad de veces que digan algo como: “En vez de preocuparse por regalarme 20 impresiones, deberían cuidar imprimir bien las 100 que compré” ¿Verdad que en esta situación el regalo ya no es una sorpresa, ni es agradable?. ii. Agencia de autos.- Usted acude a las 8 am a la agencia de su preferencia a que le realicen el servicio de 10 mil kilómetros a su automóvil, o que lo reparen de los frenos. El asesor de servicio le promete que su auto estará listo hoy a las 4 de la tarde. Ø Escenario 1: Usted arriba a las 4 de la tarde a recoger su automóvil, y se encuentra listo. Lo paga en caja, y cuando lo acercan para entregárselo le informan que lo lavaron sin costo para usted (y usted recuerda que su auto llegó algo sucio a la agencia). Como cumplieron lo prometido y además hicieron algo por usted que no pagó, ni esperaba; ¿qué opinaría al respecto? Algunos clientes sí lo percibirían como un extra y podrían estar sorprendidos o hasta complacidos. Fácilmente notamos que -en este escenario – la estrategia funciona muy bien. Ø Escenario 2: Usted llega a las 4 por su automóvil, pero no está listo aún (porque se retrasó la refacción, teníamos muchos autos, el mecánico se enfermó, etc.) y lo hacen esperar 1 hora y media para recibirlo. Tras pagar su cuenta en la caja, y al recibir su auto, le informan que como algo adicional lo lavaron a presión. ¿Le parece un plus? A lo largo de años, he escuchado a muchos clientes que no lo estarían y harían comentarios como: “Me lo hubieran entregado sucio, pero a tiempo. Tengo muchas cosas qué hacer”. “Seguro lo lavaron para resarcir que lo entregaron tarde.” “Yo no lo traje aquí para lavarlo, sino para repararlo. Es la lavada más lenta que he pagado en mi vida” “En lugar de enfocar sus esfuerzos en lavarlo, deberían enfocarlos en entregar a tiempo que es lo que pagamos los clientes” Ø Escenario 3: Llega usted a las 4 de la tarde, y su auto está listo. Además se lo entregan bien lavadito. Todo parece maravilloso y seguro si lo encuestan en ese momento, usted -como muchos clientes- dirían estar satisfechos y -algunos incluso – hasta sorprendidos favorablemente. Pero imagine por un momento que – 3 calles adelante – usted choca con otro vehículo porque los frenos (que debieron reparar) no quedaron correctamente arreglados. ¿Qué opinión tendría ahora? ¿Estaría triste, decepcionado? ¿Tal vez enojado?. Seguro usted pensaría o diría algo como: “Mejor – en vez de perder el tiempo lavando mi auto – debían probar los frenos para notar que no estaban corregidos adecuadamente” “En vez de andar tratando de quedar bien regalando cosas, deberían enfocarse en cumplir lo que se les compra, no debería ser tan difícil.” “De que me sirve que lo lavaran, si ahora lo debo enviar a hojalatería y pintura”. “En esta agencia no entienden lo que es importante para los clientes y eso no es que me regalen una lavada del auto”. Note por favor, cómo en ambos ejemplos, el valor agregado elegido fue efectivo para el cliente, cuando se cumplió cabalmente lo contratado por el cliente, pero cuándo no fue así, su esfuerzo es totalmente en vano. Incluso, en algunos casos pueda llegar a ser hasta molesto y decepcionante. Por eso no se genera una emoción positiva, porque al no cumplir lo comprado, la emoción negativa generada por este fallo, ocupa la mente del cliente y se queda anclada en su experiencia del servicio pero como un recuerdo desagradable y el posible efecto de su valor agregado se ve minimizado y no alcanza para resarcir del todo la mala imagen que ya dejó en el cliente al fallar. El 77 % de los clientes, dijeron en estos casos que no era valor agregado sino Compensación, o aceptación del error, y no provoca en ellos una sensación de Sorpresa, sino más bien una de decepción, de frustración y hasta de desesperación. ¿Verdad que no buscaba provocar todas estas emociones negativas? Fallar en lo que compran los clientes, provoca molestia en ellos, y el impacto positivo de su extra se pierde totalmente, porque se considera que se realiza – no para superar sus expectativas – sino para compensar los daños y molestias que le ocasiona no obtener lo contratado. Por favor, no significa que no deba intentar dar un valor agregado a sus clientes: en verdad es una buena estrategia, sólo cuide hacerla adecuadamente. Primero que nada, enfoque sus esfuerzos en cumplir lo prometido y entonces al ofrecer su plus, el cliente notará la diferencia, quedando contento y sorprendido. Muchas personas se esmeran tanto en el extra que quieren dar al cliente, que olvidan hacerse cargo de lo prometido, pero eso es algo que usted puede reforzar con el personal de su empresa y enseñarles que ambos aspectos son igual de importantes para lograr el efecto positivo buscado. Estoy seguro que cuidando este aspecto su iniciativa para sorprender favorablemente a sus clientes y retenerlos, la dará mejores resultados. En otros artículos futuros, veremos los otros 3 problemas restantes. ¡Estén pendientes!. |
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Especialista en Servicio al Cliente con 25 años de experiencia. Autor de varios libros. Archivos
Septiembre 2018
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