<![CDATA[Victor Quijano - Blog]]>Thu, 30 May 2019 12:19:27 -0500Weebly<![CDATA[6 Disfraces de un mal Servicio Interno 2a. parte]]>Thu, 30 May 2019 16:45:49 GMThttp://victorquijano.com/estudios/6-disfraces-de-un-mal-servicio-interno-2a-parte

Como vimos en la primera parte de esta publicación, existen ocasiones en que el servicio interno deja mucho que desear en los clientes, pero ya no quieren experimentar más conflictos de los que tienen todos los días con sus proveedores.

Por esa razón hay ocasiones en que llevan a cabo actividades que son disfraces que sólo enmascaran la situación real de un servicio interno deficiente que afecta drásticamente la competitividad de las organizaciones.
 
Los disfraces que documentamos son:
  1. URGENCIAS
  2. MÁS REQUERIMIENTOS
  3. MENTIRAS
  4. Con copia para (CCP)
  5. Hágalo usted mismo
  6. Síndrome del No Hay
 
En el primer artículo hablamos de las urgencias y de los requerimientos mayores, pero en este nuevo abordaremos el tema de las mentiras que es sumamente frecuente.
 
3) MENTIRAS
Es una variación (o mutación) posterior del primer disfraz que denominamos ME URGE, porque aquí no se piden las solicitudes con prioridad alta o extrema, pero los clientes deciden solicitar la entrega del servicio interno para una fecha previa a la que en realidad lo necesitan.

Son constantes las veces que se alteran los tiempos que requiere el cliente, para que, aunque el servicio interno no sea adecuado u oportuno, todavía exista un período adicional que impida ver perjudicado su tiempo, necesidad o productividad.
 
 
¿Por qué decir mentiras?
La respuesta más común de los clientes internos encuestados fue que se hace con el fin de obtener el resultado necesario (productividad, venta, satisfacción del cliente externo, entrega de proyecto, etc.) sin aumentar las confrontaciones o conflictos con los compañeros que fungen como proveedores.

¿Quién en su sano juicio le pediría algo para su fecha límite a un proveedor interno en el que no confía?

He visto en demasiadas ocasiones que le parece más sencillo al cliente interno mentir sobre sus necesidades y fechas límite, que seguir teniendo problemas con sus proveedores o seguir fallando en su trabajo diario.

¿Es preferible decir una mentira piadosa que pelearnos con nuestros compañeros de trabajo?

¿Acaso no has visto quién pida una compra, un reporte, una entrega, un pago o una fabricación de producto unas horas o días antes de cuándo verdaderamente se va a utilizar?

Por supuesto el disfraz funciona de forma inicial, porque a pesar de que los proveedores no pudieran cumplir las solicitudes de los clientes internos, el tiempo adicional que le incluyeron permite que no sea perjudicada ninguna otra área o ningún cliente externo, y por eso no existen fricciones ni conflictos.

Lo malo es que -conforme va pasando el tiempo- los proveedores se van dando cuenta de que los tiempos límite solicitados no son los reales lo cuál incrementa su molestia y frustración por la situación que les provoca experimentar.

¿Cómo se pueden dar cuenta? Déjame ilustrarlo con un ejemplo:
Imagina un asesor comercial que logra cerrar una venta importante con un cliente nuevo y como no confía en el área de producción de su misma empresa (por experiencias anteriores donde perdió ventas con clientes nuevos al no cumplir la fabricación en la fecha prometida) reflexiona la manera en que puede evitar perder ésta.

Tiene perfectamente claro que si solicita la fabricación de este producto A con la fecha en que el cliente solicitó recogerla (digamos el viernes de la próxima semana) se arriesga demasiado y se le ocurre que mejor solicita que la producción esté lista para el miércoles, de modo que tiene 2 días aún de margen para cualquier retraso o imprevisto.

¿Parece una decisión inteligente? Seguro que lo parece de inicio, sin embargo, después de varias veces que utilice el agente comercial (o el área entera) la misma estrategia, el proveedor puede notar algo raro y sabrá que están pidiendo las fabricaciones con anticipación.

Es fácil darse cuenta, porque si – en verdad – el cliente requiere recoger el producto el miércoles, el agente comercial estaría pendiente de la fabricación desde el martes en la tarde o el miércoles en la mañana, presionando lo más posible al área de producción (aquí se presentarían las fricciones de las que hablamos antes).

Al llegar el martes en la tarde o el miércoles en la mañana y notar una aparente indiferencia del cliente interno, el área de producción tendrá dudas sobre lo que ocurre y al observar que el cliente externo acude a recoger el producto hasta el viernes, nota un episodioo extraño.

Tras 3 o 4 casos similares, notará que hay coincidencias y que están solicitando tener terminada la fabricación del producto 2 días antes de que se deba enviar (o el cliente deba pasar a recoger) el pedido.

La verdad no se necesita ser un genio para darse cuenta.
¿Qué crees que pasará la próxima vez que el área comercial solicita una orden de producción para surtir un pedido en una fecha específica? ¿Les creerán? O como ahora saben que siempre piden tenerlo listo antes, ya no le harán caso a la fecha estipulada, y ellos se pondrán su propia fecha límite.

Después de esto, nuevamente regresamos al círculo vicioso, al servicio interno deficiente y a tener problemas hasta con los clientes finales.

Cuando el proveedor ya no haga caso a la fecha que estipule el cliente interno, generará que la próxima vez ya no lo pida con 2 días de anticipación sino con 3, y el proveedor tardará solo unas semanas para darse cuenta de que ya cambió y vuelva a no hacerles caso.
¿Verdad que suena a círculo vicioso?

¿Cómo se puede trabajar en equipo si proveedores y clientes internos no confían unos en otros?
¿Cómo confiar en alguien que dice mentiras? ¿Cómo confiar en alguien que no hace caso a tus solicitudes?

Por supuesto que tanta mentira mina aún más la ya de por sí deteriorada confianza entre las áreas de las empresas, pero además va provocando que cada vez sea más difícil ser competitiva en el mercado lo que puede afectar severamente su desempeño en el mercado.
¿Ya te parece que sí es grave?
 
El problema es todavía peor
Además del problema que acabamos de analizar, hay algo que no anticipábamos cuando empezamos a observar estos conflictos con las mentiras, y es el hecho de que – en algunas ocasiones – los proveedores internos no tienen la posibilidad de llevar a cabo 2 solicitudes al mismo tiempo lo que generaba aún mayores conflictos futuros.

Al no poder cumplir dos (o más) requerimientos de clientes internos al mismo tiempo, deben decidir prioridades lo que puede provocar más conflictos en el futuro de los que se buscaron evitar.

Imagina que el jefe de producción no puede fabricar dos productos a la vez en la misma instalación por lo que debe decidir cuál de ellos es más importante o prioritario para la organización.

Entonces toma la decisión de fabricar el martes el producto A del agente comercial del que hablábamos hace un momento (para tenerlo listo el miércoles que el cliente externo irá a recogerlo) y por la misma razón retrasa la fabricación de un producto B de línea que se tenía programado producir el martes para poder tener inventarios disponibles el miércoles.

Cuando llega el miércoles y no acude el cliente a recoger el producto A que ya está disponible, pero se presenta otro cliente (nuevo o recurrente) distinto a recoger un pedido del producto B que no tiene existencias en el momento ¿Qué crees que ocurrirá en esa situación?

¿Pensarías que tal vez habría un conflicto?
¿Se enojará el cliente que quería el producto b? ¿Y su agente comercial se molestará también?

Por supuesto que habrá conflictos, reclamos de los clientes externos e internos para toda el área de producción por esta situación lo que generará un día tenso y desagradable que tendrán que vivir.

Pero, además esto puede ser también muy frustrante para el proveedor interno porque analiza que cuenta con el inventario de un producto que nadie necesita y que no cuenta con el producto que verdaderamente se necesita.

¿Será un poco desesperante? Seguro que sí y por eso es que, el jefe de producción estará muy interesado en saber cuándo recogen el producto A porque fue el causante del conflicto.

Al darle seguimiento tan cercano a esta situación, más fácilmente notará que el agente pidió el producto con anticipación y perderá la poca credibilidad que tenía con él.

¿A quién le hará caso ahora?
¿Cómo podrá decidir de hoy en adelante cuáles son o no las prioridades de fabricación de un producto u otro? ¿Esto hará más difícil su trabajo? ¿Más estresante?

Por todo eso es que llegará a un punto en que ya no le va a creer a su cliente y mejor decidirá con su propia información para no desesperarse ni enojarse,
 
Las mentiras no son sólo con tiempos de entrega
Incluso he observado casos en los que el personal que atiende a clientes externos en empresas de gran tamaño, cuando necesitan o quieren ayudar a un cliente final y necesitan apoyo o autorización de proveedores internos del edificio corporativo, mienten deliberadamente con el fin de asegurar que obtengan ese apoyo.

¿No has escuchado frases como: “La sucursal está llena de clientes con su mismo problema”? y la sucursal está vacía o sólo es el primero con ese reclamo.

¿O la frase: “el cliente está verdaderamente molesto y quiere cancelar su compra (contrato, membresía, afiliación, etc.) si no resolvemos este problema hoy mismo?

Y tú eres el cliente que ni está molesto, ni agresivo y mucho menos ha mencionado querer cancelar nada, pero es la manera que ellos intentan presionar a sus compañeros para que ellos puedan lograr hacer su trabajo.

¿Escuchar estas mentiras, aunque sea con la intención de ayudarte, te dan confianza como cliente externo o final que compra en dicha organización?
¿O te daría miedo comprar en ella?
 
CONCLUSIONES
Hemos presenciado en muchas organizaciones, que- la necesidad de servicio interno por parte de los empleados en cuestión- los orilla a crear soluciones pasajeras que a la larga no prosperan y perjudican la relación cliente - proveedor, como han mostrado ser las mentiras entre las distintas áreas. 
 
Este disfraz mina la confianza de los empleados (ambos: proveedores y clientes) y perjudica a la organización en el mediano y largo plazo.

Cuando documentas que el 100% de los encuestados mencionan haber usado las mentiras en numerosas ocasiones durante el último trimestre significa que es más utilizado de lo que sería sano para cualquier organización.

Si buscas mejorar la competitividad de tu empresa y te das cuenta se dicen muchas mentiras entre clientes y proveedores internos debes actuar pronto para mejorar el servicio interno antes de que sea demasiado tarde para tu organización.


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<![CDATA[6 Disfraces de un mal servicio al cliente interno]]>Mon, 29 Apr 2019 21:48:27 GMThttp://victorquijano.com/estudios/6-disfraces-de-un-mal-servicio-al-cliente-interno

Si tras leer nuestras publicaciones de los 7 graves problemas que genera un mal servicio al cliente interno en una organización, te preocupaste lo suficiente como para tomar acciones inmediatas, el primer paso sería analizar si tu empresa puede estar sufriendo de este dolor de cabeza.
7-graves-problemas-que-genera-un-mal-servicio-al-cliente-en-una-organizacion.html

Durante nuestra investigación en este tema, encontramos diversos síntomas que pueden mostrar una alerta de un servicio interno deficiente, pero también notamos que no siempre son tan evidentes para la gerencia media, para los altos directivos o para los empresarios complicando mucho su detección.

Un síntoma inequívoco de que el nivel de servicio hacia dentro de la organización no es el óptimo
es el hecho de que existan constantes fricciones entre determinadas personas o departamentos.

Aunque para muchos líderes esto puede parecer algo normal, estoy seguro de que no lo es.

Entiendo perfectamente que no todos deben llevarse bien, es más estoy seguro de que para que una empresa sea competitiva no todos los trabajadores deben ser amigos entre sí, pero también estoy convencido de que no pueden tratarse como enemigos mortales.

Si en lugar de llevarse como compañeros de trabajo, se tratan como luchadores o boxeadores en pleno combate por el campeonato mundial tu organización está en serios problemas.

Sin embargo, últimamente hemos encontrado con bastante frecuencia, que muchos trabajadores ya no desean tener fricciones y conflictos, por lo que las evitan disimulando la situación real.

También notamos casos en los que los diferentes departamentos si tienen fricciones entre sí, pero buscan no hacerlas evidentes antes sus compañeros o ante los líderes de la organización por miedo a que se alarmen por la situación real.

Por eso hay ocasiones en que disfrazan la situación y crean actividades o estrategias que matizan la realidad, pero si las analizamos con cuidado notamos que sigue siendo el mismo problema que está latente.

Los disfraces más comunes que documentamos fueron seis:
  1. URGENCIAS
  2. MÁS REQUERIMIENTOS
  3. MENTIRAS
  4. Con copia para (CCP)
  5. Hágalo usted mismo
  6. Síndrome del No Hay.
 
7-graves-problemas-que-genera-un-mal-servicio-al-cliente-interno-2a-parte.html

1 ) URGENCIAS
Una de las frases más comunes en las organizaciones con problemas de servicio interno es cuando los proveedores en tono burlón afirman que “Todo es urgente para cada cliente”, y sienten que no es una situación normal.
 
Cabe aclarar que no hablamos de los casos en los que Sí es cierto que un requerimiento es urgente (lo mencionamos como una de las causas más adelante en este artículo), sino a las ocasiones en las que la solicitud no lo es, pero el cliente interno lo marca como tal para obtener un servicio interno menos lento o ineficiente.
 
Al profundizar nuestras observaciones, pudimos comprobar que sí es una práctica común entre la mayoría de los trabajadores sin importar de qué área sean.
 
Por supuesto, que -cuando se comienza a hacer costumbre- puede ofrecer buenos resultados para los clientes internos o para la organización, pero poco a poco se va perdiendo el efecto positivo con el paso de los días y al notar que se usa de forma indiscriminada.
 
Después de varias semanas o meses, la mayoría de los proveedores internos tienden a dejar de creer que se trate en verdad de urgencias y comienzan a no darles la importancia que al principio volviendo a trabajar con el mismo ritmo que se tenía antes de iniciar este disfraz.
 
De modo que el resultado al final será el mismo, o tal vez termine siendo peor.
 
¿Alguna vez te ha parecido que tu personal no tiene sentido de urgencia?
 
Seguro esa frase te suena familiar, yo la he escuchado centenares de veces en mis charlas con empresarios o ejecutivos.
 
Está por demás decir que esta situación puede ser la causante de esa falta de sentido de urgencia y claro que es digno de la preocupación de los líderes.
 
¿Pero por qué se pierde el sentido de urgencia?
 Por supuesto que es prácticamente imposible para un proveedor interno (sin importar de qué área sea ni que servicio provea) atender todas las solicitudes que recibe de sus compañeros de las demás áreas de forma urgente.
 
El tono burlón en el que se refieren los proveedores a dicha frase (Me urge) denota que su efecto ya ha concluido porque las áreas de soporte no la consideran cierta y vuelven a despreocuparse por el servicio que ofrecen.
 
Es importante que tomes en cuenta que en la mente del proveedor interno se llega a la conclusión de que, si todo se etiqueta de urgente, realmente nada lo es y entonces dejan de poner su mejor empeño en sacar la mayor cantidad de pendientes posibles.
 
¿Qué sucede entonces?
Los pendientes se van acumulando con la operación diaria y difícilmente se puede estar al corriente con ellos. La peor parte es que a nadie le preocupa que haya tantos requerimientos atrasados porque creen que no pueden hacer nada para disminuirlos.

Ahí radica el verdadero problema, si el servicio interno actualmente es lento e ineficiente, la mayoría de los clientes tenderán a utilizar este disfraz pensando que al decir que se trata de un requerimiento URGENTE, las probabilidades de que el tiempo de respuesta sea mejor que el normal aumentan considerablemente.

¿Cuántos trabajadores crees que pensarían lo mismo? Y cuando comienza a funcionar entonces validan su hipótesis, cayendo en la tentación de usar la estrategia en más y más requerimientos hasta que se usa en todos o casi todos. Es en este momento en que comienza el principio del fin.

Se pierde el sentido de urgencia y se vuelve a tratar todos los requerimientos como normales
y se etiqueta al cliente de exagerado, de modo que ya ni siquiera consideran normales sus reclamos o sus presiones.

Pero te imaginas lo que pasa cuando es cierto (de verdad le urge al cliente interno) y el proveedor ya no le cree, ¿cuál será el desenlace y las consecuencias?

Es en estos momentos cuando se pone en peligro la competitividad de las empresas y la satisfacción de sus clientes finales.

7-graves-problemas-que-genera-un-mal-servicio-al-cliente-interno-parte-3.html

Cabe destacar que encontramos 2 grandes causas por las que se usa este disfraz en cualquier organización:
 
  1. Por una pregunta
  2. Por experiencias previas
 
Por una pregunta
 
Nos referimos al momento en el que – un proveedor recibe una solicitud de servicio por parte de un compañero – y le pregunta: ¿Es urgente?
 
Por supuesto que la pregunta es más que pertinente para que el proveedor esté en posibilidades de asignar prioridades en su trabajo.
 
Pero al investigar con más detalle pudimos encontrar una respuesta no esperada por parte de casi todos los clientes internos: Su comentario fue que sí lo era, aunque no siempre resultaba ser cierto.
 
Al cuestionar al personal las razones por las que respondía afirmativamente sin que fuera correcto, casi todos aseguraron haber interpretado de forma diferente la pregunta de su compañero proveedor.
 
“¿Qué tal que le digo que no es urgente? Seguro pondría mi solicitud (de un reporte, una contratación, compra de materia prima, reparación de mi computadora, reposición de mis gastos de viaje, etc.) en la última parte de su bandeja de pendientes”
 
Como no quiero que lo vaya a olvidar mejor le digo que sí es urgente y así me aseguro de tener lo que necesito lo más pronto posible”
 
¿Estás seguro de que alguna vez no pensaste o hiciste lo mismo?
 
Por una experiencia previa
En el caso de la experiencia previa, estamos hablando de los casos en los que un cliente interno recibe de manera constante un servicio deficiente (con retrasos, incorrecto o ambos) de modo que se ha acostumbrado a ese mal desempeño.

Pero llega el caso en el que – verdaderamente – existe una urgencia en la empresa y solicita el apoyo de su compañero proveedor haciendo hincapié en que se trata de una prioridad.

Cuando su compañero acepta el nivel de prioridad de la solicitud y por esa razón la lleva a cabo de esa forma (a tiempo y correctamente), le genera al cliente interno una favorable percepción de momento.

Lo malo es que – después de ese evento esporádico- el nivel de servicio recibido vuelve a la normalidad, generando retrasos, retrabajos y molestias en el cliente, lo que lo orilla a recordar el momento en que lo hizo adecuadamente y no tuvo que experimentar ninguna de estas malas consecuencias.

En el momento que lo recuerda, se cuestiona por qué no puede tener el mismo compromiso siempre. Cuando reflexiona se da cuenta de que lo único diferente fue el sentido de urgencia.

¿Qué crees que haría la mayoría de los trabajadores a partir de ese momento? Te aseguro que muchos empezarán a decir más veces que es urgente porque es cuando sacan lo mejor del proveedor.
¿Quién no quiere el mejor desempeño de su proveedor interno?

Lo malo de este disfraz, es que llega un momento en que el proveedor ya sabe que todo se pide urgente (porque los clientes no son conscientes de que así piden todas sus solicitudes) y deja de considerar prioritario lo pedido por uno o varios clientes internos regresando al problema inicial.

¿Qué tan común es caer en este disfraz? El 100% de los 14,500 clientes encuestados durante el estudio afirmaron haberlo hecho
numerosas ocasiones durante el último trimestre.

¿Acaso te parece grave que lo haga el 100% de los trabajadores?
 
2) REQUERIMIENTOS MAYORES
 
En esta causa hablamos de que la gente que requiere servicios de otras áreas considera que obtendrá un mejor desempeño (y sin conflictos), si eleva sus requerimientos hacia ellos.
 
Hay empresas donde el área de ventas solicita más inventarios de uno o varios productos (para asegurar que lo tengan cuando logran cerrar una venta).

Otro ejemplo (y uno que hemos visto de forma frecuente en casi todas las empresas que hemos asesorado tema durante tantos años) es en las solicitudes de papelería.

Muchas áreas piden más cartuchos de tóner (hojas blancas, cuadernos, bolígrafos, lápices, etiquetas, post it, etc.) de los que necesitan, porque saben que no llegan a tiempo, o completos y piden más para compensar el mal servicio, y no afectar su trabajo diario.

En las empresas con múltiples tiendas o sucursales, también se pide más producto folletos, volantes, obsequios, formatos y muchos otros insumos con el único fin de no estar teniendo que pelear a cada rato porque se quedan sin existencias.

¿Alguna de estas situaciones te suena familiar?

Claro que trae graves consecuencias en las empresas (como las que vimos en la serie de artículos sobre los problemas del servicio interno), pero quizá la peor es un alto nivel de costos fantasma.

¿Cuántos recursos estarán estacionados en el inventario de productos?
¿Cuánto dinero se tendrá en papelería, formatos, anticipos de gastos sin utilizar?

No creo que la mayoría de las organizaciones se podrían dar el lujo de tener tanto dinero bloqueado para otras situaciones prioritarias. ¿La tuya sí?

Te aseguro que es más económico tomar acciones para mejorar el servicio interno que el costo de todo el dinero que se tiene bloqueado por pedir más de lo que se necesita.

7-graves-problemas-que-genera-un-mal-servicio-al-cliente-interno-parte-4.html

Conclusión.
¿De casualidad estos dos síntomas has visto que se utilizan en tu empresa?

Si es así, empieza a tomar cartas en el asunto para que no dejes que crezcan y que con ello aumenten los costos fantasmas de la organización y peor aún que disminuya sensiblemente su competitividad.
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<![CDATA[6 TIPOS DE CAPACITACIÓN PARA UN GRAN SERVICIO AL CLIENTE 4a. parte]]>Thu, 28 Mar 2019 21:06:55 GMThttp://victorquijano.com/estudios/6-tipos-de-capacitacion-para-un-gran-servicio-al-cliente-4a-parte

Como hemos estado analizando en las publicaciones previas de este tema, muchas organizaciones no tienen los programas de capacitación o de aprendizaje necesarios para que el personal que atiende a los clientes pueda aprovechar su actitud de servicio y logre dejarlos satisfechos en más ocasiones.
 
Por esa razón hemos compartido los 6 tipos diferentes de capacitación que documentamos en nuestra investigación hicieron falta para lograr aumentar el número de clientes satisfechos o retenidos. La lista es:
  1. Inducción
  2. Operaciones de la Empresa (Cross Training o Capacitación Cruzada)
  3. Calidad en el Servicio
  4. Objetivos y cultura de Servicio
  5. Problemas de servicio
  6. Coaching
 
En este nuevo post hablaremos de los objetivos y la cultura de servicio para conocer el impacto y utilidad que tienen para los trabajadores de nuevo ingreso.
 
Objetivos y cultura de Servicio
Usualmente cuando analizo con los ejecutivos las formas en que podemos capacitar o formar al personal y les sugiero utilizar los objetivos para reforzar la cultura de servicio que estamos buscando crear, la verdad me ven con algo de escepticismo o creen que no me expresé correctamente.
 
Pero no es así, me parece que tras darle a la gente la inducción al puesto (o tal vez durante ella) de la que hemos hablado antes, y tras haber finalizado la capacitación en Servicio al Cliente (como acabamos de ver), la gente sabrá mejor lo que debe hacer si le compartimos los objetivos que tienen en su trabajo a diario y que están relacionados con nuestro deseo de retener a los consumidores.
 
¿Cómo sucede esto? Es fácil, al mencionarle a los colaboradores los objetivos que les vas a medir (y a veces recompensar) pueden entender cuáles son las prioridades reales de su trabajo y sabrá a cuáles debe enfocarse desde el inicio de la jornada laboral.
 
Veamos a qué me refiero con un ejemplo tangible. Si fueras un empleado nuevo en la empresa y te decimos que tus objetivos principales son:

  • Entregar el 85 % de los pedidos de los clientes en 24 horas,
  • Disminuir un 33 % los pedidos que entregamos incompletos
  • Aumentar 20% el número de clientes satisfechos
  • Incrementar 25% la retención de los clientes.
 
A pesar de que seas nuevo, si te comento que cualquiera de éstos es tu objetivo, seguro que te dará una idea más precisa sobre las acciones a emprender y los temas a cuidar.
 
Lo más probable es que te enfoques en tomar acciones para cuidar que los pedidos procuren entregarse en 24 horas, o en cuidar que los pedidos no se surtan si van incompletos. ¿Te parece que les sería útil? Te aseguro que lo es, y más de lo que la mayoría de los líderes pensamos.
 
Es fácil de notar que, si no se encuentra entre tus objetivos reducir las quejas de los clientes, lo lógico es que el personal no le dará prioridad a ese tema, y enfocará todos (o la mayoría de) sus esfuerzos en las entregas a tiempo, en entregar pedidos completos, en aumentar la satisfacción de los clientes o el número de consumidores retenidos.
 
Además, en el futuro, también servirán cuando vayamos a realizar la retroalimentación de su desempeño y hagamos coaching con ellos (lo veremos en un post futuro). Sin haber dejado claros los objetivos, la retro se volverá muy compleja y hostil, reduciendo drásticamente su efectividad.
 
Ahora que ya te dejé la inquietud de hacerlo, te voy a compartir -antes de que lo hagas – los 5 errores más comunes que los líderes cometieron en este rubro durante esta investigación, de modo que puedas evitarlos para obtener mejores resultados y más rápido.
 
Las equivocaciones comunes observadas fueron:
  1. Sin objetivos de servicio
  2. Confundir objetivos con actividades.
  3. No son específicos
  4. No son alcanzables
  5. Grupales, no individuales.
 
Por lo extenso que es el tema, en este post solo hablaremos de los primeros 2 errores, y para una publicación futura veremos los 3 faltantes.
 
Sin objetivos de servicio (pero sí en otras actividades).-
Esta equivocación es más común de lo que quisiera, pero también es muy peligrosa porque los daños son grandes.

Muchas organizaciones buscan que su gente entienda que el servicio y la satisfacción de los clientes son prioritarios, pero al no formularle objetivos relacionados a esta actividad (pero que sí lo hacen en otras diferentes) solo se provoca exactamente lo contrario.

Hay muchas ocasiones en las que hablo con empresarios o ejecutivos que me preguntan por qué el personal no logra involucrarse en la cultura de servicio que intentan crear, pero no se dan cuenta que ellos mismos generan esa misma complicación.

¿Qué crees que pase por la cabeza de un trabajador cuándo le dices que lo más importante en la empresa es el servicio y la satisfacción de los clientes, pero no lo mides y no tienen un objetivo para perseguir ese fin?

¿Y qué mensaje piensas que recibe cuándo se sí le pones un objetivo de ventas que todos en la empresa deben perseguir? ¿A cuál de los dos mensajes opuestos imaginas que le hará caso?

En efecto, la mayoría solo se enfocará en cuidar las ventas, y descuidarán totalmente el servicio
.
Durante la investigación, documentamos 3 acciones que llevaban a cabo los trabajadores y que eran las más frecuentes en este caso:
 
–         Cuidar sólo los aspectos que sí tienen objetivos y que sí se miden. Como mencionamos en el ejemplo, la gente se decantará la mayoría de las veces por cuidar las ventas y descuidarán totalmente la satisfacción.

–         No hacer nada.- Por más mensajes que reciban de la importancia del servicio al cliente, mientras no haya objetivo alguno que lo mida, muchos trabajadores no llevarán a cabo ninguna actividad con el fin de mejorarlo.
De forma inconsciente, al no formular objetivos, el líder da el mensaje de que no es importante para la organización (aunque haya carteles en la pared que digan que el servicio es prioridad).

–         Hacer cualquier ocurrencia.- En este caso nos referimos es que – algunos pocos miembros del equipo- si creen en el mensaje de la nueva Cultura de Servicio, pero al no tener objetivos, ni una idea clara de lo que se nos pide para lograrlo, sólo llevan a cabo acciones aisladas, intermitentes y hasta distintas que impide realmente brindar un servicio con calidad.

Fue muy frecuente observar que el personal llevaba a cabo únicamente acciones que estuvieran a su alcance o lo que fuera lo más fácil de realizar, aunque realmente no tuviera mucho impacto en los clientes.

Si cada quién hace lo que se le ocurra, ¿qué nivel de servicio entregaremos?


Confundir objetivos con actividades

Este es uno de los errores comunes que cometen los líderes al formular objetivos porque no logran diferenciar resultados que queremos alcanzar con actividades que debemos realizar para obtener los resultados buscados.

Medir que se realicen ciertas actividades no agrega valor a las organizaciones, porque solo logrará que se lleven a cabo, aunque no provoquen lograr el resultado al hacerlo.

Al malinterpretar que una actividad puede ser la base para formular un objetivo, sólo generan gran confusión en el personal porque piensan que al enfocarse en la actividad lo están haciendo correctamente.

No es lo mismo decir a tu equipo que el objetivo es recudir un 10% el número de clientes que se quejan por no tener información de la entrega de su pedido en línea, que formular el objetivo de responder el 90% de los correos de clientes pidiendo información de su entrega en máximo 24 horas.

Cuando estableces una actividad como indicador, puede resultar contraproducente porque el resultado obtenido tal vez te haga pensar que lo lograste y no entiendes la razón de la molestia del cliente.

Nota cómo si mido el responder solamente a los correos en menos de 24 horas, puede que obtengamos un indicador de que se logró responder el 97% de ellos en menos de 24 horas y aún así pudimos haber tenido un incremento del 20% en el número de consumidores que se quejan por no tener la información de su entrega.

¿Cómo puede ser esto posible? Porque cuando medimos sólo una actividad el equipo puede enfocarse únicamente en realizar la actividad aún sin que esto genere valor alguno o aunque esto los desvíe del objetivo que realmente nos interesa.

He observado en muchas empresas que la gente se esmera en cumplir el objetivo de responder los mensajes (y cómo eso es lo que en realidad le medimos, es lo que les parece prioritario) aunque la respuesta solo sea que no tenemos idea de cuándo recibirá su pedido.

Probablemente por eso el cliente deba volver a llamar o escribir reclamando que no tiene la información solicitada, y nosotros podríamos pensar que el cliente está equivocado porque le respondimos al 97% de ellos en un tiempo de respuesta bastante aceptable.

¿Verdad que no es lo mismo responder por cumplir el indicador que me exigen, que responder adecuadamente?

Incluso hemos podido observar casos en los que los trabajadores – con tal de cumplir el indicador del tiempo de respuesta en los correos – deja de invertir tiempo en investigar o preguntar a otras áreas cuándo se va a entregar efectivamente el pedido de un cliente determinado.

Como no les alcanza el tiempo, ellos deciden que lo prioritario es sólo aquello que les miden y lo demás lo dejan en segundo término
.
¿Ya te convencí de que es un error medir actividades y no resultados?

Como ya te habrás dado cuenta, los objetivos no sólo ayudan al personal de nuevo ingreso sino a los trabajadores que ya tienen tiempo trabajando contigo porque tal vez estos pequeños errores les han impedido dar su mayor esfuerzo en algo que genere valor a tu organización.

Te recomiendo que hoy mismo revises los objetivos más importantes que has formulado en tu empresa o en el área que diriges y revises si no estás cometiendo alguno de estos dos errores, para que los puedas corregir rápido y así tengas más posibilidades de alcanzar los resultados esperados.

¿O quieres seguir obteniendo lo mismo?

SIGUIENTE POST


Los 3 errores faltantes (los objetivos no son específicos, no son alcanzables y son grupales no individuales) los veremos en el siguiente post, así que sigue pendiente de ellos.
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<![CDATA[9 Problemas en la Recuperación de Clientes parte 5]]>Thu, 28 Feb 2019 19:37:08 GMThttp://victorquijano.com/estudios/9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-5

Anteriormente ya hemos escrito varios artículos sobre este tema con el fin de ayudarte a evitar que cometas las equivocaciones frecuentes al intentar enmendar tus fallas de servicio al cliente.
Como recordaras, encontramos 9 equivocaciones principales al llevar a cabo acciones de recuperación de los clientes en las organizaciones, las cuáles fueron:
  1. Falta de iniciativa
  2. Pocos intentos de recuperación
  3. Falta de aviso de incumplimiento
  4. Falta de creatividad para encontrar soluciones adecuadas
  5. Inventar excusas o pretextos
  6. Alternativas a cuentagotas
  7. Desconfianza por las 3 opciones
  8. Objeciones a las soluciones planteadas
  9. El cliente quiere todas las opciones ofrecidas en vez de una.

En los anteriores artículos ya hemos abordado desde el primero de ellos hasta el sexto.

9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes.html

9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-4.html

En este artículo abordaremos el error número 7.
 
DESCONFIANZA AL PLANTEAR LAS OPCIONES

Esta fue una de las complicaciones menos esperadas que experimentamos durante la investigación.
Claro que no significa que al llevarla a cabo esperamos equivocarnos, pero tras tantos años realizando estudios de este tipo, hemos aprendido que se necesitan hacer experimentos para acertar y fallar en ciertas acciones hasta encontrar la metodología correcta para tener éxito.

Sin embargo, me refiero a que no esperábamos que – tras hacer todo lo que nos habían dicho los clientes que deseaban recibir (soluciones a los problemas generados para mostrarles nuestro interés por no dejarlos ir a la competencia) - su opinión final sería haber sentido desconfianza al llevarlo a cabo.

Resulta que cuando iniciamos los ensayos, descubrimos que -en algunos casos- los consumidores se mostraban contentos y aseguraban percibir proactividad por parte de la persona que lo atendía y de la misma empresa, al plantear las opciones al mal servicio prestado.

Pero, también hubo casos en los que la gente se mostró inconforme, decepcionada y hasta enojada tras haber finalizado el planteamiento de las soluciones. Al preguntarles qué sentían su respuesta más común fue DESCONFIANZA y hubo que profundizar en el estudio para entender por qué se sentían de esa forma.

Primero pensamos que se trataba de un error en la comunicación de las posibles soluciones, como el famoso tono de voz o la amabilidad utilizada al hacerlo que por muchos años nos han sugerido cuidar.

Pero tras indagar con mayor detalle, encontramos que la verdadera causa fue la sensación de falta de iniciativa y la poca oportunidad que había al momento de intentarlo; esta situación encontramos que fue propiciada sobre todo por nuestra primera falla ya documentada antes: La Falta de Aviso de Incumplimiento.

9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-2.html

Tal vez de primera impresión parezca que no tienen relación, pero fue sorprendente el resultado documentado, la falta de aviso preventivo sobre la falla o retraso incide directamente en la percepción de confianza o desconfianza del cliente, notándolo sobre todo en 2 diferentes situaciones:

a) Sin aviso preventivo
(servicio reactivo).- Todas y cada una de las veces en que no hubo aviso de incumplimiento, la percepción fue de desconfianza. 

Al no anticipar al cliente el retraso, la falla o el contratiempo, no se enteraba del problema hasta que ya había explotado el tiempo límite o la calidad acordadas en la venta (por consecuencia el problema ya había crecido a su máxima expresión y no había mucho margen de actuación) de modo que se manejaba de manera totalmente reactiva.
 
Por eso cuando el consumidor se comunicaba (o nos visitaba) para reclamar el conflicto, aunque el trabajador se apresuraba a plantearle soluciones (previamente ya formuladas) al mal servicio, el resultado era la sensación de desconfianza en una empresa que -de forma inmediata- ya tenía opciones que ofrecerle.
 
¿Cómo es posible que ya tuvieran listas las soluciones al problema si acababan de reclamarlo los clientes?
La única explicación lógica para el consumidor era que ya las tenían previamente preparadas, y aunque podría parecer a primera vista que no debería generar escepticismo en el cliente, logramos observar que si lo hacía y bastantes más veces de las que imaginamos.
 
Tras indagar con mayor interés para encontrar las razones, notamos que la desconfianza se generó por 2 causas principales (en el caso en el que existe falta de aviso preventivo) según los comentarios de los clientes:
 
  • ¿Ya sabían que iban a fallar o retrasarse? Se presentaba en la mente del consumidor, la duda sobre si la empresa ya sabía que iba a fallar y por eso razón tenían tan rápido las propuestas para subsanar la situación.
 
Esa conjetura de que ya lo sabían generaba en los clientes la frustración y enojo de que no hayan sido notificados del asunto que los perjudicaba totalmente. En su opinión se merecían estar al tanto de la situación (como lo vimos en el post sobre este error).
 
Daba la impresión de que no les importaba en realidad la situación del consumidor y posteriormente se presentaba otra molestia aún mayor:
 
¿Por qué si ya lo sabían -además de no avisarles - no les ofrecieron las soluciones antes de que se presentara la falla para minimizar las afectaciones que les generarían?
 
Esa falta de iniciativa generaba - además de la desconfianza ya mencionada - también molestia, frustración y hasta indignación derivado de que pese a estar enterados sobre la falla, prefirieron no hacer nada y esperar hasta que el cliente experimentara el conflicto y tuviera que pedir soluciones.
 
¿No te molestaría saber que no quisieron avisarte, aunque lo sabían?

¿Te enojaría aún más darte cuenta que- dicho aviso - hubiera disminuido tus problemas?
¿Te generaría frustración notar que ya estaban enterados del retraso o conflicto y tenían preparadas las posibles soluciones, pero no quisieron presentarlas de manera anticipada?
 
¿Tras estas emociones negativas podrías confiar en una empresa?

El 95% de los clientes en esta situación durante el estudio no dudaron en afirmar que sintieron desconfianza.
 
¿Seguro que avisar no es importante? ¿Y proponer las soluciones antes de que el cliente las exija?
 
  • ¿Si no lo sabían cómo es que ya tenían preparadas previamente las soluciones al mal servicio? Si alguno de los clientes creyó que la empresa no estaba al tanto de que ocurriría la falla o retraso, el problema de la falta de confianza se presentaba por una razón muy distinta.
 
Si la organización no lo sabía y ofreció con tanta agilidad soluciones posibles al problema, el cliente se comenzaba a preguntar si no estarían preparados debido a que les ocurría con bastante frecuencia, lo que también provocaba desconfianza al pensar que se está tratando con una empresa poco seria e incumplida.
 
¿No te generaría desconfianza comprar en una organización que constantemente presta un mal servicio a sus clientes?
 
¿Te parece que pensarías que es una empresa confiable para seguir comprando en el futuro?
 
¿Alguien querría comprar en una organización que se equivoca a cada rato?
 
Cabe destacar que este sentimiento de falta total de confianza complica severamente la negociación al intentar recuperar al cliente, lo que aumenta el tiempo que invierte en decidir, también lo vuelve más exigente y escéptico al mismo tiempo.
 
¿Crees que es más fácil tratar con un cliente abierto a la negociación o con uno que ya no pide soluciones, sino las exige? En mi opinión hay una gran diferencia para los trabajadores que los atienden y para los resultados que puedes lograr.

¿Pero no escribiste en un post anterior que es buena idea tener alternativas de solución a los problemas más comunes de servicio al cliente? Sí has leído los artículos previos sobre este tema habrás notado que si lo escribí y sigo pensando que es una buena idea.

9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-3.html

¿Entonces no debemos utilizarlas porque crean desconfianza?
Continúo creyendo que las debes utilizar para aumentar tus posibilidades de recuperar más clientes de los muchos que estás perdiendo hoy día por tu mal servicio (incumplimiento de promesas de venta).

¿Entonces cómo lograr usarlas sin generar desconfianza?
Es aquí donde te servirá mucho conocer el segundo hallazgo importante que encontramos durante el estudio sobre la desconfianza.
  
b) Con aviso preventivo (servicio proactivo).- Cada vez que se llamó al cliente para notificarle el contratiempo o retraso, y tras hacerlo se le planteaban las alternativas de solución a la falla experimentada, se obtuvieron comentarios positivos de los clientes. 
Recibimos comentarios de que eso había dejado un buen sabor de boca en los consumidores y que les generaba confianza (nota cómo se obtenía el resultado totalmente opuesto) en la organización.
 
Muchos de los encuestados dijeron que la calidad del servicio había sido excelente porque sentían que habían actuado de forma proactiva al anticipar el problema y soluciones viables, de modo que sus acciones los habían sorprendido de forma favorable.
 
Además, mencionaron haber sentido interés genuino por parte de la empresa, ya que al avisarles antes la situación disminuyeron las afectaciones que se provocarían y había muchas opciones de solución que – a veces – ni siquiera generaban afectación alguna para los consumidores.
 
En estos casos, como aún el problema no se encontraba en su máxima expresión (todavía las afectaciones no las está experimentando, solo son hipotéticas y futuras) está más abierto a la negociación y aún no tiene una actitud agresiva y exigente.
 
¿Acaso no suena más conveniente para una empresa?
 
Incluso notamos que las empresas están en posibilidades de encontrar muchas más soluciones posibles (existe más margen de maniobra) y muchas de ellas incluso pueden ser aún sencillas de llevar a cabo, además de poco costosas.
 
Observamos cómo a pesar de la falla, la percepción de los clientes fue positiva en todos estos casos; el cliente aumentó su disposición a volver a comprar en la empresa nuevamente y a recomendarla con otros clientes potenciales.

¿Quién diría que, a pesar de fallar al cliente, puedes sorprenderlo favorablemente con tu servicio (forma de resolver el conflicto)?

3-estrategias-sencillas-para-recuperar-mas-clientes-hoy-mismo.html


¿Notas la gran diferencia entre el servicio reactivo (esperar hasta que el cliente reclame un problema que ya está viviendo) y el proactivo (anticiparnos para buscar evitarle o minimizarle el problema al consumidor)?
 
Para los clientes hay una gran diferencia, y por eso premian con su lealtad y sus recomendaciones a las pocas organizaciones que saben solucionar con elegancia sus fallas de servicio.
 
¿Ya te convencí por fin? Pues empieza a poner manos a la obra.

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<![CDATA[6 tipos de Capacitación para un Gran Servicio al Cliente parte 3]]>Thu, 03 Jan 2019 17:00:11 GMThttp://victorquijano.com/estudios/6-tipos-de-capacitacion-para-un-gran-servicio-al-cliente-parte-3
Como ya abordamos anteriormente en previas publicaciones, una de las grandes problemáticas que sufren las organizaciones que intentan que sus colaboradores cuenten con la actitud de servicio necesaria para aumentar la satisfacción de sus clientes, es la insuficiente capacitación o formación de este personal.
 
SUGERENCIAS DE TIPOS DE CAPACITACIÓN
Como resultado de nuestra investigación de 12 meses, logramos descubrir que se requieren 6 tipos distintos de formación para que la gente que atiende a nuestros clientes diariamente pueda hacer su trabajo de forma adecuada:
  1. Inducción
  2. Operaciones de la Empresa (Cross Training o Capacitación Cruzada)
  3. Calidad en el Servicio
  4. Objetivos y cultura de Servicio
  5. Problemas de servicio
  6. Coaching
 
En el primer post de este tema, hablamos sobre la importancia que tiene la inducción (ver post anterior 6-tipos-de-capacitacion-para-un-gran-servicio-al-cliente.html   ) y el efecto negativo que genera en la percepción de los clientes a los que atienden.
 
En nuestro segundo artículo, abordamos la sugerencia de la Capacitación Cruzada (Cross Training) o sobre las Operaciones de la Empresa y el enorme beneficio que brinda para ofrecer mejores respuestas al tener mayor conocimiento de otras áreas. (Ver 6-tipos-de-capacitacion-para-dar-un-gran-servicio-al-cliente-2a-parte.html )
 
Documentamos que poco más del 10% de los trabajadores que los atendieron no logró dejarlos satisfechos porque no conocía con detalle las políticas de la empresa, los tiempos de respuesta de las áreas internas y los procesos involucrados.
 
Pero hoy en esta nueva publicación, abarcaremos la tercera forma de entrenamiento que sugerimos y que – en opinión de los clientes durante el estudio- es las más importante y además de ser la más débil.
 
Capacitación en servicio al cliente
Estoy seguro parece un poco obvio el que se deba capacitar al personal para que sepa como brindar un servicio con calidad y sobre cómo lograr dejar a los clientes satisfechos.
 
Imagino que también estarías de acuerdo en que dichos trabajadores deberían conocer técnicas, herramientas y estrategias para saber cómo actuar en las diferentes situaciones que se presentan todos los días para lograr recuperar o retener al mayor número de clientes posibles.
 
Tal vez lo que no imaginabas es que fue el rubro de capacitación que los clientes mencionaron que más les hacía falta a los colaboradores mientras los atendían. Que el 84% de los clientes tuvieran dicha percepción creo que demuestra que es una debilidad sumamente importante y menospreciada al mismo tiempo.
 
Espero que tras conocer este alto número te haya surgido una importante pregunta: ¿Por qué las empresas no invierten capacitar a su personal para atender adecuadamente a sus clientes?
 
Lo más triste es que -aunque si hay organizaciones que no invierten en este tipo de entrenamiento – son muchas más las empresas que sí invierten cantidades considerables de dinero en formar a su personal en estas habilidades.
 
Si esto es cierto, ¿Entonces por qué la mayoría de los consumidores sintieron que no estaban lo suficientemente preparados en este rubro?
 
Descubrimos que el problema se deriva de que si se invierten muchos recursos (tanto en dinero como en horas hombre) en capacitar a la gente sobre el tema, pero no sobre todos los temas o situaciones que realmente experimentan.
 
De acuerdo, a lo que pudimos observar no sólo basta con decirles cómo atender clientes molestos, enojados y exigentes (lo cual sí es importante conocer), sino también capacitarlos en cómo prevenir que se molesten otros clientes en el futuro.
 
Necesitamos enseñar a la gente lo que -realmente- desea el cliente, los atributos con los que evalúa la calidad del servicio que recibe, y el peso o prioridad que tiene cada uno, así como las circunstancias en las que dichas prioridades se modifican (aumentan o disminuyen) para poder adaptar sus estrategias.
 
La gente también debe conocer técnicas efectivas de recuperación y cómo aplicarlas con éxito. Por lo que hemos notado, esta capacitación es muy importante para la gente de contacto con los clientes, puesto que requieren saber cómo reaccionar ante un evento no planeado o desfavorable que pone en peligro la satisfacción de los clientes.
 
El servicio al cliente no es un conocimiento común (a pesar de que se tiene esa idea de forma frecuente), al igual que otras funciones en las compañías, es una actividad especializada que requiere de conocimientos técnicos que ayuden a mejorar el desempeño.
 
No digo que sea mala idea organizar eventos de capacitación para motivar al personal a seguir dando su mejor esfuerzo en busca de la satisfacción de los clientes, porque definitivamente su trabajo es muy demandante y exigente como para no ayudarles a mantener intacta su actitud.
 
Claro que debemos motivar al personal porque atender consumidores todos los días no es sencillo, pero también es necesario enseñarles cómo hacerlo mejor para obtener los resultados deseados.
 
No sólo necesitamos que la gente trabaje duro y con entusiasmo, también requerimos que tengan conocimiento de cómo hacerlo mejor (mejores resultados), con menos esfuerzo, menor desgaste y sin tanto estrés o presión.
 
Además, deberíamos capacitarlos en todos los escenarios posibles que enfrentarán al atender clientes.
 
Porque a veces sólo lo hacemos en algunos contextos (los sencillos, los que ya hemos solucionado antes, los que dominamos, o los que quisiéramos que siempre enfrentaran) y por eso hay ocasiones en que no tienen idea de lo que pueden o deben hacer y eso se nota en sus acciones.
 
Por ejemplo (y aunque no estoy de acuerdo) he visto muchos casos en los que se capacita al equipo para ofrecer disculpas y dar explicaciones con amabilidad (sigo pensando que esto sólo es atención al cliente y no servicio), por lo que se dedican a hacerlo cada vez que lo consideran necesario.
 
Sin embargo, no les enseñamos que hacer cuándo un cliente no está dispuesto a aceptar las disculpas (algunos de ellos hasta se enojan cuando las reciben) o cuándo las aceptan, pero no están conformes con las explicaciones y exigen también soluciones a sus problemáticas.
 
No tienes idea la cantidad de personas que no están entrenadas para actuar en estos casos, incluso algunos trabajadores no pueden creer que los clientes no acepten las disculpas o las explicaciones porque nadie les dijo que eso podía pasar; se les condicionó a pensar que esa estrategia funcionaría en el 100% de los casos y honestamente no es así.
 
En estos casos el trabajador se siente en una encrucijada porque no sabe qué hacer y logramos observar que llega a tomar dos acciones frecuentes:
 
  • Piensa que el cliente está mal en su reacción porque le dijeron en su entrenamiento que lo normal es que acepte sus acciones, de modo que piensa que no hay mucho que puedan hacer y pierde el interés que tuvo en algún momento de dejarlo satisfecho.
 
¿Qué crees que sucede cuándo el personal que atiende a tus clientes piensa que están equivocados o que no tienen razón?
¿Cuánto esfuerzo invertirán en cambiar la percepción de estos clientes?
 
¿Cuántos intentos harán para tratar de revertir su molestia y para buscar retenerlos?
 
Si te comparto que en el 72% de las ocasiones en las que el cliente experimenta un mal servicio no recibe ni siquiera un intento de solución mostraría lo poco preparados que están los trabajadores para estas situaciones. ( Ver 9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes.html )
 
Es más preocupante aún si te informo que el 52% de los clientes están dispuestos a perdonar a una empresa que brinda un mal servicio, pero lo corrige de manera oportuna y correcta.
 
¿Te das cuenta como las empresas pierden muchos clientes que recibieron mal servicio sin siquiera haber intentado hacer algo para evitarlo?
¿Verdad que tu gente necesita saber qué hacer en estos casos?
 
  • En el segundo caso, hemos observado colaboradores que se congelan. Entienden al cliente porque saben ser empáticos, pero no están preparados para buscar u ofrecer soluciones, de modo que se quedan amarrados y sólo alcanzan a pedir tiempo para solicitar apoyo a su supervisor o a otros compañeros.
 
En estos casos la gente sí quiere hacer algo para ayudar a los clientes, pero al no tener herramientas hacen lo poco que se les ocurre (no siempre es mucho y no siempre es acertado) o tienen que pedir apoyo con otros compañeros o supervisores.
 
Toma en cuenta que el 71% de los clientes que sí recibieron intento de solución al mal servicio (encontrado en nuestro estudio sobre la recuperación) aseguraron que la propuesta recibida no resolvía el problema generado.
A eso me refiero con que hacen poco y no es acertado. ¿Suena algo grave?
 
Y pedir ayuda sólo retrasa la solución (muchos consumidores no quieren esperar) y el efecto positivo se va perdiendo mientras más tiempo se lleva recibirla.
 
Lo peor es que la percepción de los clientes en estos casos es de que le faltaba actitud de servicio a las personas para buscar soluciones (no se dan cuenta que les faltaba entrenamiento).
 
Si suponemos que todos los clientes deben reaccionar de la misma forma, la capacitación por más preparada que haya sido no será lo suficientemente útil o adecuada.
 
Por eso son tantos los clientes que perciben la incompleta capacitación, porque sienten que no sabían lo que hacer para ayudarlos y no hicieron nada, o se comportaron como robots repitiendo sólo los mismos argumentos para los que fueron entrenados.
 
Sé que parece obvio decir que deben ser capacitados en técnicas y herramientas de servicio al cliente, pero si el 84% de los clientes insatisfechos durante el estudio mencionaron que percibieron les hacía falta precisamente ese tipo de entrenamiento para lograr su satisfacción, algo nos está faltando definitivamente.
 
Por último, te comparto que hay casos en los que algunos clientes mencionan que la gente es inflexible o rígida al seguir sus procesos o políticas y aseguran que carecían de la actitud de servicio necesaria, pero en realidad era que no estaban preparados para actuar en estas situaciones distintas a las planificadas.
 
¿Cuánta capacitación actualmente le das a tu gente en este tema?
¿Cuántos escenarios distintos abordan actualmente en tu capacitación de servicio al cliente? ¿Cuántos escenarios pueden existir al comprar tu producto o contratar tu servicio?
¿Ya notaste en cuántos de ellos los dejas a la deriva y sin apoyo alguno?
¿Qué resultado crees que podrán obtener en estos casos?
 
Dato final
Durante este estudio documentamos que (en México) $95 de cada $100 pesos gastados en capacitar al personal de servicio al cliente se utilizaron en temas de motivación y de amabilidad únicamente.
 
Es decir que el 95% de la capacitación no está preparando de forma integral al personal que atiende a los consumidores y por eso tantas empresas pierden clientes todos los años.
 
¿Cuántos clientes necesitas perder para darte cuenta de que debes capacitar mejor a tu gente sobre la calidad en el servicio?

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<![CDATA[9 Problemas en la Recuperación de Clientes parte 4]]>Thu, 29 Nov 2018 23:54:53 GMThttp://victorquijano.com/estudios/9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-4

Tal como hemos abordado en las publicaciones previas sobre este tópico, muchos ejecutivos o empresarios quieren encontrar la forma de evitar que sus clientes se decepcionen por el servicio que reciben y decidan comprar en otro negocio la próxima ocasión. 

Durante nuestro estudio descubrimos 9 errores comunes al intentar recuperar a los clientes en las organizaciones,
las cuáles fueron:
  1. Falta de iniciativa
  2. Pocos intentos de recuperación
  3. Falta de aviso de incumplimiento
  4. Falta de creatividad para encontrar soluciones adecuadas
  5. Inventar excusas o pretextos
  6. Alternativas a cuentagotas
  7. Desconfianza por las 3 opciones
  8. Objeciones a las soluciones planteadas
  9. El cliente quiere todas las opciones ofrecidas en vez de una.

En el artículo primero de esta serie, analizamos los primeros dos errores, y en el segundo abordamos el tercero y cuarto. En el tercer post compartimos sobre el error número 6.

9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes.html 

9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-2.html

Ahora en el presente post platicaremos sobre los errores número 4 y 5.
 
INVENTAR EXCUSAS O PRETEXTOS
Este problema está directamente relacionado con los 2 problemas que hemos visto en el artículo segundo de esta serie.

Una de las grandes quejas o reclamos de los clientes, cuando están experimentando un mal servicio, es la costumbre que tienen algunas empresas y/o personas de poner excusas o pretextos respecto del retraso, falla o problema.
¿Lo has experimentado alguna vez? ¿Qué emoción o sensación te generan al hacerlo?

La razón por la que debe preocupar esta percepción de los consumidores es el hecho de que genera molestia, frustración, desesperación e indignación que no les ofrezcan soluciones y sólo se tomen el tiempo de dar justificaciones a la situación que no agregan valor alguno.

Además, al retrasar la búsqueda de soluciones, la gravedad del problema y las afectaciones que se provocan al cliente siguen creciendo lo que va aumentando su frustración y provoca la percepción de que la organización es indiferente y hasta insensible con la situación.

Lo peor es que todas esas emociones negativas, vuelven al cliente más exigente y menos dispuesto a aceptar soluciones por lo que se complica drásticamente la recuperación.

Genera en los clientes la sensación de que no hay interés por resolver el problema real y parece que sólo le dan largas o buscan ganar tiempo en vez de querer arreglarlo. Y eso aumenta aún más la molestia y desesperación.

¿A ti te gusta que dilaten la situación? ¿Acaso no has perdido ya suficiente tiempo?
¿Qué siga pasando el tiempo no complica la situación o aumenta tus afectaciones?
¿Ver cómo se multiplican tus complicaciones no aumenta tu desesperación?
¿Acaso mi problema no es lo suficientemente importante para solucionarlo en este momento?

He escuchado muchas veces que la gente dice que la diferencia entre explicaciones y pretextos es el tono de voz o amabilidad del personal al comentarlas (se dice mucho con las técnicas tradicionales y antiguas de servicio al cliente), pero es totalmente falso, la diferencia es la oportunidad (realizarlo antes del retraso o falla) y la iniciativa (debe nacer del proveedor el interés de notificar la situación).

Me gustaría compartir contigo que encontramos 2 casos en los que el cliente siente claramente que estamos poniendo pretextos (aunque estemos diciendo la verdad):
  • Cuando no se ha realizado el Aviso de Incumplimiento de forma anticipada, la gente trata de explicar lo que sucede en el momento en que el cliente reclama el fallo, pero a la gente no le parece real el argumento que proporcionan.
 
Por eso se resalta la importancia del aviso de incumplimiento o comunicación preventiva que vimos antes, porque descubrimos que -cuando no tienes la iniciativa de avisar la situación (y por lo mismo no se hace a tiempo)- cualquier explicación que ofrezcas al cliente cuando éste llame para reclamar la falta sólo le parecerá una excusa que están inventando en ese preciso instante para ganar tiempo, para deshacerse de la queja o para restarle importancia a la situación del cliente.
 
¿Vuelve a sonar atractivo el aviso de incumplimiento?
 
Lo más interesante de esta comunicación preventiva es que -por el hecho de tener la iniciativa para avisar – la percepción del cliente sobre que es un pretexto prácticamente desparece.
 
Un consumidor no piensa que están inventando algo si la empresa se comunica con él antes de que suceda el contratiempo, y además aumenta la percepción de seriedad o confiabilidad de la empresa porque muestra que tenemos tanto el control del servicio que se ofrece, que sabíamos antes que nadie del posible problema.
 
  • Cuando no tiene idea sobre qué soluciones ofrecer; el personal que atiende clientes piensa – equivocadamente – que quedarse callados en este momento, es perder el control de la negociación y por eso caen en la tentación de seguir hablando.
 
Pero lo único que se les ocurre es explicar lo que ha salido mal y todas las razones por las que no se pudo anticipar la situación y muchas veces hasta tienen el descaro de decir que no es culpa de la empresa, cuando claramente sí lo es en la mayoría de los casos.

¿Qué disposición crees que tendrá un cliente decepcionado por el servicio para negociar, tras escuchar pretextos y justificaciones con los que una empresa intenta lavarse las manos sobre lo sucedido?

¿Cuántas probabilidades crees que tienes de recuperar a ese cliente en cuestión? Te aseguro que tendrás muy pocas.
¿Por qué capacitar entonces al personal en dar explicaciones, en vez de en buscar soluciones? Sigo pensando que si entrenamos para esto a los trabajadores los estamos entrenando para perder (clientes) y no para ganar (su lealtad).

Mi consejo definitivamente sería que mejor no den justificación alguna, y busquen de inmediato ofrecer soluciones a los problemas de servicio, por lo que tener los planes alternativos (de los que hablamos antes en el artículo 2 de esta serie) para estos casos sería de gran ayuda.

Como conclusión  sobre este tema, para evitar que tu cliente piense que tus explicaciones son pretextos, recuerda que tú debes tener la iniciativa de notificar la situación (nosotros debemos llamar o escribir al cliente, no al revés) y que debes hacerlo antes de que el retraso, conflicto o contratiempo haya sucedido.

Mientras más tiempo de anticipación tenga tu aviso, más creíble será para el cliente y más margen de tiempo tendrás para solucionarlo.

También el consumidor tendrá más disposición para negociar y el costo en el que incurrirás para recuperar al cliente será menor.
¿Sigo sin convencerte de que no te conviene poner excusas o pretextos?

9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-3.html 
 
FALTA DE CREATIVIDAD PARA ENCONTRAR LAS SOLUCIONES ADECUADAS

Este es uno de los errores más comunes, debido a que muchas empresas no preparan a su personal para actuar en estas situaciones complejas cuando los clientes se encuentran ya enojados y agresivos exigiendo soluciones inmediatas.

Como el trabajador que los atiende no está entrenado para saber qué hacer en estos casos, tiene que improvisar o buscar soluciones por sus propios medios, razón por la que se complica más encontrarlas.

Por favor toma en cuenta que hay clientes que realmente generan un estrés importante en la persona que los atiende, y si además no está acostumbrado o preparado para recuperar clientes se pondrá más nervioso(a) todavía.

Lo peor es que mientras más presión sienta, más fácilmente se bloquea el pensamiento creativo en muchas personas, especialmente cuando tienen al cliente enfrente de ellos.

Generalmente no es fácil encontrar soluciones adecuadas a todos los problemas de servicio al cliente, pero si además le adicionamos que el personal no está acostumbrado a hacerlo y que el cliente hostil o agresivo los presiona en exceso, descubrimos que se dificulta todavía más encontrarlas.

Si una persona no está entrenada previamente y no lo ha hecho anteriormente, imaginar soluciones posibles se vuelve prácticamente imposible en un entorno que es totalmente desfavorable para pensar fuera de la caja.

Si buscamos que la gente ofrezca soluciones, pero no podemos esperar que imaginen opciones en momentos de presión, ¿deberíamos ayudarlos o dejarlos a la deriva por su propia cuenta, aunque eso ponga en peligro recuperar a los clientes que estamos buscando no perder.

Yo pienso que, si no los ayudamos, estamos dejando ir a los clientes
¿qué podemos hacer para ayudarlos?

Mi sugerencia es tener un plan B establecido para saber qué hacer en estos casos y que la gente no deba imaginar o crear soluciones posibles a los problemas recurrentes o frecuentes que experimentamos.

Durante tantos años de ayudar empresarios y ejecutivos en estos casos, me he dado cuenta que-la mayoría de ellos- ya han desarrollado cierto tipo de soluciones a problemas comunes con los clientes, pero no se los transmiten a los trabajadores que directamente los atienden lo que retrasa la operación y disminuye resultados.

Si ya cuentas con soluciones, compártelas con el equipo y deja claro con ellos que pueden usarlas cada vez que un problema similar se presente, de esa forma no habrá casos en los que el personal no sepa que hacer y el cliente se quede insatisfecho.

No se necesitan soluciones a todos los problemas, pero sí recomiendo que para los más recurrentes o importantes. Considerando el diagrama de Pareto, usualmente el 20% de los problemas representa el 80% de los conflictos con nuestros clientes, así que teniendo un plan B para esta mayoría su operación se verá beneficiada rápidamente.

Si no cuentas con soluciones aún, te recomiendo que analices de tus mediciones actuales cuáles son los problemas principales que tienes con los consumidores (los que generan el 80% de los conflictos) y con ellos en mano, organices una reunión de lluvia de ideas con las personas que atienden a los clientes directamente.

Te sorprenderá la cantidad de ideas que pueden generar sin la presión de un cliente, y tras obtenerlas, puedes analizarlas, revisar que tan funcionales son, y hasta el costo que pueden representar para la organización y así decidir cuáles serán las que usarán de manera frecuente.
 
Una de las grandes ventajas de que participe el personal en esta lluvia de ideas es que facilita su participación a la hora de utilizarlas, porque formaron parte del proceso de búsqueda de soluciones.
 
Cabe destacar que debido a que tenemos opciones prestablecidas para la mayoría de los conflictos, seguirá habiendo algunos en los que la gente necesitará ayuda y consejo de sus compañeros o líderes, pero como se reducen drásticamente en número, serán menos los clientes que se pierdan y será más sencillo ayudar en los pocos casos que existan.
  
COMENTARIO FINAL
Es importante que consideres el hecho de que inventar excusas o pretextos sólo aumentan la molestia y exigencia de los consumidores, de modo que eso los pone aún más nerviosos y dificulta idear soluciones.

Aunque sigo pensando que no deberían poner excusas para no complicar las negociaciones, estoy seguro de que idear previamente soluciones en una especie de plan B es una estrategia muy sencilla de implementar, económica y con excelentes resultados.

Si tienes dudas, haz una prueba piloto con un solo problema y sus ideas de soluciones. Revisa su utilización y resultados durante 1 o 2 semanas para ver si valió la pena. Te aseguro que lo valdrá y lo harás para los demás problemas.
En post futuros veremos los problemas restantes.

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<![CDATA[6 Tipos de Capacitación para dar un gran Servicio al cliente 2a. parte]]>Wed, 31 Oct 2018 01:00:00 GMThttp://victorquijano.com/estudios/6-tipos-de-capacitacion-para-dar-un-gran-servicio-al-cliente-2a-parte
   
Una de las grandes problemáticas que hemos observado en las organizaciones que se encuentran en la búsqueda de que sus trabajadores tengan la actitud de servicio necesaria para aumentar la satisfacción de los clientes, es la escasez de actividades de capacitación o de aprendizaje adecuadas para el personal que tiene constante contacto con ellos.
 
Toma en cuenta que si - verdaderamente - deseas incrementar el número de clientes satisfechos, sus recomendaciones positivas y hasta su experiencia sobre la actitud del personal, la capacitación es un pilar crucial para que alcances dichos objetivos.
 
SUGERENCIAS DE TIPOS DE CAPACITACIÓN
Tras investigar durante 12 meses, pudimos concluir que se requieren 6 tipos distintos de formación para que puedan hacer su trabajo de forma eficaz:
  1. Inducción
  2. Operaciones de la Empresa (Cross Training o Capacitación Cruzada)
  3. Calidad en el Servicio
  4. Objetivos y cultura de Servicio
  5. Problemas de servicio
  6. Coaching
 
En el primer post de este tema, hablamos sobre la importancia que tiene la inducción (ver post anterior 6-tipos-de-capacitacion-para-un-gran-servicio-al-cliente.html ) y el efecto negativo que genera en la percepción de los clientes a los que atienden.
 
Si el 6% de los consumidores aseguraron que el personal que los atendió no logró dejarlos satisfechos porque no conocía con detalle los productos o servicios que venden, ni precios, características, garantías, condiciones de venta, etc. significa que aún podemos aumentar la efectividad de ese tipo de formación.
 
Pero en esta nueva publicación, abarcaremos la segunda de ellas 
 
SOBRE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA (CAPACITACIÓN CRUZADA).
 
Algunos especialistas le llaman Cross Training (Capacitación cruzada), aunque nosotros preferimos denominarla formación institucional.
Implica capacitar al personal sobre todas las operaciones de la empresa (funciones de cada departamento, al menos de los más relevantes o mejor relacionados con su trabajo).

Saberlo, le permitirá conocer los flujos de actividades necesarios para que el cliente obtenga el producto o servicio que compra, y de esta forma tendrá una mejor idea de qué puede ofrecer para ayudarlo a resolver los posibles problemas que pueda experimentar con su compra o solicitud.
 
Imagina por ejemplo que a un asesor de ventas o un agente de servicio al cliente que recibe el pedido de un cliente industrial le hubieran dado previamente una pequeña capacitación sobre las actividades del área de crédito y aprenden que se lleva a cabo el análisis de cada pedido en dos horarios distintos del día.
 
Si el primer horario es a las 10 am y el segundo es a las 4 de la tarde, (independientemente de si son los adecuados o suficientes) el asesor de ventas o el representante de servicio pueden dar un mejor servicio al cliente porque tienen la posibilidad de hacer compromisos más probables de cumplir.
 
En caso de que el cliente quisiera acudir a recoger su pedido el mismo día, quién lo atiende sabe que lo más conveniente sería prometerle  (si el pedido llega antes de las 10) respuesta a las 11 am y en dado caso confirmar que pueda acudir a recoger después de las 12 o en adelante.
 
Sin embargo, si el cliente envía el pedido después de las 10, se tiene el conocimiento para compartir al cliente que no habría forma de que pueda pasar a recoger hoy el producto porque su pedido lo liberan hasta después de las 4 de la tarde.

Como veremos en algunas publicaciones posteriores, lo correcto sería decirle 4:30 o 5:00 porque debemos darle tiempo a crédito para hacer su análisis), y debido a que el almacén sólo entrega hasta las 5 de la tarde (otro conocimiento adquirido por una capacitación cruzada con el área de almacén o distribución) prácticamente no hay forma de que llegara a tiempo una vez que le confirmemos que su pedido fue autorizado.

En este caso, lo correcto sería decirle que si envía su pedido después de las 10 am tendría que acudir a recoger hasta mañana. O mencionarle que si desea pasar el día de hoy requiere enviar su pedido antes de las 10 am.
 
Tal vez le parezca increíble, pero he atestiguado casos en que la gente no sabe esta información (por falta de esta capacitación) y le han llegado a ofrecer a un cliente recoger su pedido hoy mismo a pesar de que lo envió a las 3 de la tarde.
 
O que le ofrecen tenerle noticias sobre la autorización de su pedido (orden de compra) a las 12 del día, una vez que lo envió a las 11 am de hoy y hemos platicado con él que lo hemos recibido.
 
Derivado de la información que mencionamos anteriormente esto no es factible de cumplir de modo que podríamos pensar que el personal no logró dejar satisfecho al cliente por falta de actitud de servicio (lo engañó) pero fue realmente por ignorancia o desconocimiento.
 
¿Notas lo importante que es y el impacto que puede tener?
 
Pero vayamos más allá, si el pedido es urgente para nuestro cliente y quisiéramos ayudarlo, saber estos horarios nos sirve para buscar mejores alternativas de solución para el cliente y hasta orientarlo adecuadamente para obtener un mejor servicio.
 
Si el cliente envía el pedido a las 12 y nos dice que es urgente recogerlo hoy mismo, el asesor o representante sabría que no puede esperar al proceso de análisis de crédito normal y debe acudir con sus compañeros a pedir ayuda fuera del proceso establecido. De no hacerlo así, es casi imposible ayudar al consumidor en su urgencia.
 
También estaríamos en capacidad de confirmarle (si ya nos apoyó crédito y verificamos con la gente de almacén) que puede recoger hoy su producto pero que debe llegar antes de las 5 pm para que pueda ser atendido.
 
Si el cliente dice que solo podría llegar después de las 6 pm, tenemos el conocimiento para decirle que eso no es posible o si nos pide ayuda con insistencia acudir con el departamento correspondiente a pedir apoyo para poder llevarlo a cabo.
 
No saber el horario del almacén podría generar que algún asesor o representante acepte la solicitud del cliente de acudir por su producto a las 5:30 pm o a las 6, considerando que en la empresa se trabaja hasta las 6 o hasta las 6:30.
 
¿Te imaginas la molestia del cliente cuando llegue a las 5:30 y le digan que no le podrán entregar el producto solicitado porque no está dentro del horario?
¿Qué pensaría de la persona que le confirmo que sí era posible?
¿Tú te enojarías? ¿Pensarías que no lo sabía? ¿O que le faltó actitud de servicio porque te dijo una mentira o porque no lo reviso con otra área?

la-actitud-de-servicio-no-es-suficiente.html
 
Otro ejemplo distinto analizaremos para ilustrar que no sólo ayuda en los casos de empresas que venden a otras organizaciones.
 
Durante el fin de año pasado (el mes de diciembre), una empresa de venta al público con bastantes tiendas a nivel nacional había decidido hacer un análisis de la calidad del servicio que brindaba en su negocio de venta en línea (Online).
 
Acudimos durante muchas de las sesiones de análisis al área de Atención telefónica en la que recibían las llamadas de los clientes que querían ayuda con sus compras en línea (dudas, precios, tiempos de entrega, envoltura, etc.) pero también sobre el rastreo de sus envíos.
 
Sólo comentaré un caso que atestiguamos y que ejemplifica perfectamente la falta de esta capacitación.
Era 19 de diciembre (martes) y una cliente llama para rastrear su pedido ya que había comprado el regalo de navidad para el intercambio de la oficina donde trabajaba (y para colmo le había tocado darle obsequio al director general de la empresa).
 
La persona que lo atendió, muy amable le confirmó que ya había sido empacado, surtido y entregado su regalo a la empresa de mensajería. ¿Le preguntó cuándo cree que lo podría recibir? Y el asesor telefónico le mencionó que se tardaría entre 2 y 3 días hábiles en llegar a su domicilio.
 
No entiendo por qué muchas organizaciones ofrecen tiempos de respuesta tan confusos, pero así le comentaron. Curiosamente, la cliente dijo no entender bien y replanteó la pregunta de forma muy cordial y dijo:
 
“¿Cree que pueda llegar a más tardar este jueves 21 porque el intercambio es el viernes a las 9 am? Si no es posible tal vez sea mi culpa por pedirlo con el tiempo tan limitado, pero al menos para saber si debo ir a comprar el regalo personalmente para no quedar mal con mi jefe”
 
El asesor dudó por un momento, contó los días y muy seguro le dijo al cliente que sí era factible que  llegara el jueves porque sería el segundo día hábil y como era en la misma ciudad pensó que no sería problema cumplirle.
Incluso – pareció con mucha actitud de servicio en ese momento – ofreció a la cliente enviar una solicitud al área de distribución para que pidiera prioridad a la empresa de mensajería.

El día 26 de diciembre (martes siguiente) la misma cliente vuelve a llamar, pero ahora muy molesta porque no ha recibido el regalo y para exigir la cancelación de su pedido.
Estaba furiosa porque tuvo que ir corriendo el jueves 21 en la noche (tras no haber recibido su paquete después de las 8 de la noche) a comprar de urgencia el regalo de su jefe.

Por supuesto, era preferible perder toda la noche y hasta pagar más de lo planeado (así sucedió) por conseguir el regalo de su jefe y no quedar mal con él. ¿Te imaginas lo que hubiera sido quedar mal con él enfrente de toda la empresa en el intercambio navideño?
No hubo forma de convencer a la clienta de que no cancelara su pedido, incluso ella mencionó la llamada del día 19 y aseguró que si le hubieran dicho que no lo iba a recibir el jueves no lo hubiera cancelado, porque esa fue la razón por la que preguntó.
 
No olvido que la clienta aseguró estar convencida de que le había faltado actitud de servicio al asesor que le atendió ese día puesto que no hizo lo suficiente para ayudarla y además la engañó.
 
¿Te parece frustrante? ¿Consideras que tiene razón de haberse enojado?

Lo peor fue investigar el caso y descubrir que el área de distribución no revisa los correos ni pide nada a la empresa de mensajería mientras están dentro del rango comprometido de entrega (2 a 3 días).
 
¿Te das cuenta qué fácil hubiera sido saber esta información si tuvieran organizada este tipo de capacitación?
 
¿Cuánto tiempo se necesitaría para compartir este tipo de situaciones a las personas de las áreas involucradas?
¿Cuánto habría costado hacerla?
 
¿Sabes que pudo haber sido lo mejor? Que – de haberla hecho – no hubieran perdido la venta en cuestión, ni al cliente en futuras compras.  No haberla hecho, simplemente ocasionó dejar ir ambas situaciones favorables para la empresa.
 
Y ni hablemos de la cantidad de malas recomendaciones que hará con sus conocidos, familiares, amigos y redes sociales sobre no comprar sus regalos con esa empresa.

¿Ya logré convencerte de que te conviene organizar este tipo de entrenamiento?
 
Otra ventaja de esta capacitación
No sólo la capacitación cruzada es útil para satisfacer a los clientes porque orienta al personal que los atiende a saber a qué comprometerse o cómo pueden ayudarlos en sus necesidades.
 
También ayuda mucho para no ser engañados por sus propios proveedores internos, ya que -al saber ciertos detalles de las actividades- se evita que sus compañeros de otras áreas les digan mentiras respecto de los procesos o tiempos de respuesta de algunas de sus solicitudes.
 
Esta situación que es más frecuente de lo que los líderes o empresarios se imaginan, repercute invariablemente en el nivel de servicio que reciben los clientes externos, porque la gente nueva contratada para atenderlos es víctima de las mentiras de sus compañeros y no puede dar el servicio que quisiera o que le está exigiendo la empresa.
 
Utilizando el mismo ejemplo del pedido, si un representante o asesor nuevos no saben los horarios de análisis de crédito, pueden experimentar un problema para atender a su cliente correctamente porque – al pedir noticias a la gente de crédito – le pueden informar que lo liberan hasta el día siguiente (cuando son las 3 de la tarde) y el cliente puede molestarse por sentir que le negaron un servicio que otras veces sí han llevado a cabo en ese horario.

¿Qué emoción le generan al cliente al que le niegan el servicio?
¿Pensará que se lo negó el representante/asesor o que fue el área de crédito?
¿Llega a influir en la percepción de su actitud de servicio?
 
Pero si hubiéramos tenido el entrenamiento sugerido, el representante o asesor tendría elementos para cuestionar a su compañero de crédito cuando le niega el análisis del pedido el mismo día (ofreciéndolo para el día siguiente que no necesariamente parece una negativa, pero lo es) recordando que hacen análisis a las 4 pm y que todavía se podría incluir en ese proceso de análisis.
 
 
Recomendación final
 
Si no te convencí aún de llevar a cabo este tipo de sesiones de capacitación, es importante compartirte que -durante nuestra investigación – el 16% de los clientes atendidos aseguraron que el personal no tenía la formación necesaria para su satisfacción sobre políticas de la empresa, procesos, tiempos de entrega, etc.
 
¿Si uno de cada 6 clientes dice qué les hizo falta esta capacitación no valdrá la pena llevarla a cabo?
 
No olvides que te conviene también porque además de ayudar a tu gente a satisfacer a tus clientes, no es costoso y no requiere de tanto tiempo para llevarla a cabo.
 
Empieza cuánto antes a organizarla, una sesión por semana de unas 2 o 3 horas es una buena forma de comenzar y para saber las áreas que necesitas involucrar pregunta al personal que atiende a los clientes sobre sus necesidades.

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<![CDATA[9 Problemas en la Recuperación de Clientes parte 3]]>Wed, 26 Sep 2018 15:29:44 GMThttp://victorquijano.com/estudios/9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-3
  
Como hemos platicado en los artículos anteriores sobre el tema, uno de los mayores retos que experimentan los empresarios es encontrar estrategias efectivas para disminuir el número de clientes que deciden dejar de comprar en su negocio y acudir a comprar en la competencia.  

Como resultado de nuestra investigación sobre la recuperación de clientes, encontramos 9 equivocaciones principales que impiden detener la creciente deserción de consumidores. Las equivocaciones observadas fueron:
  1. Falta de iniciativa
  2. Pocos intentos de recuperación
  3. Falta de aviso de incumplimiento
  4. Falta de creatividad para encontrar soluciones adecuadas
  5. Inventar excusas o pretextos
  6. Alternativas a cuentagotas
  7. Desconfianza por las 3 opciones
  8. Objeciones a las soluciones planteadas
  9. El cliente quiere todas las opciones ofrecidas en vez de una.

En el artículo primero de esta serie, analizamos los primeros dos errores  ( 9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes.html) , y en el segundo abordamos el tercero y cuarto ( 9-problemas-en-la-recuperacion-de-clientes-parte-2.html ). En este nuevo post detallaremos la equivocación 6.
 
Alternativas a cuentagotas
Otra causa importante y frecuente, de que la recuperación no funcione adecuadamente, es que los operadores (el personal encargado de dar soluciones a los clientes) no siguen el proceso de manera correcta, sino que van ofreciendo las alternativas al cliente de manera paulatina como intentando tentar el terreno.

A medida que el cliente va negando la propuesta planteada, el operador propone una opción nueva, lo que nunca permite al cliente notar la flexibilidad y apertura de la empresa.

De hecho, le da el control al cliente y no a la empresa, dificultando el proceso de recuperación, máxime si la empresa no toma la iniciativa.

Creo que sería más fácil ejemplificarlo con un caso real para que puedas notarlo:
 
Ejemplo:
En el post de la Recuperación (qué es y para qué sirve) usamos un ejemplo de un cliente que contrata un servicio para rentar 10 mesas, 10 manteles, 100 sillas y una carpa para 100 personas por un total de $5,500 pesos mexicanos (o $300 dólares americanos) y promete llevarlos a la casa del cliente el sábado próximo a las 12 del día.

3-estrategias-sencillas-para-recuperar-mas-clientes-hoy-mismo.html

Imagine que son las 12 del día más 15 minutos y el cliente llama a tu negocio para preguntar por qué no han llegado a instalar el servicio contratado. En ese momento le dicen que el cliente del viernes dañó parte de las mesas, sillas y la carpa que le instalarían al cliente (como lo mencionamos en dicho artículo).

Cliente: “Señor Quijano, su empresa dijo que el servicio se instalaría a las 12 del día y ya ha pasado ese horario. Lo que me informa no es mi problema, y además no me ha dicho ¿qué vamos a hacer?”.
Empleado: “Lo siento señor, pero yo no sé nada al respecto y no me han informado cómo lo podemos solucionar”

C: “Le exijo una solución de inmediato”.
E: “Le puedo devolver el dinero de su anticipo para que pueda contratar el servicio con alguien más”
C: “No estoy de acuerdo, devolver mi anticipo no resuelve el problema, será muy difícil conseguir un proveedor a esta hora y mis invitados están a punto de llegar así que no puedo salir yo a resolver las fallas de ustedes. Exijo una solución real”

E: “Podríamos llevarle las 7 mesas que están en buen estado y las 77 sillas, pero sin carpa alguna ya que está dañada. ¿Qué le parece?
C: “Ya sería de ayuda tener algunas mesas y sillas, pero no puedo tener a tanta gente de pie toda la fiesta, son casi 30 personas. Y sobre la carpa no puedo tener una reunión en el jardín sin ella, el sol no dejará disfrutar la reunión y si llegara a llover la fiesta sería un desastre. Aprecio el intento, pero no es suficiente, necesito solución a todo lo que contraté, no sólo a una parte”

E: “Le ofrecemos las 7 mesas y 77 sillas del estilo que contrató; las 3 mesas restantes y las 23 sillas faltantes serían de otro estilo y otro precio por lo que tendría que pagar la diferencia que es de $500 pesos más (20 dólares adicionales). Respecto de la carpa, le ofrezco instalar dos carpas con capacidad de 60 personas cada una, porque no contamos con la de 100 como ya le indiqué. Aquí la diferencia de precio que tendría que pagar es de $1 mil pesos más (50 dólares adicionales).

C: “Tampoco estoy de acuerdo, porque se notará la diferencia en las mesas, la silla y la carpa. Además, no estoy de acuerdo con pagar la diferencia si no es mi culpa que no tengan más existencia de lo que renté ¿Qué más puede ofrecerme?”.

E: “Le ofrecemos las 10 mesas y 100 sillas de otro estilo al que contrató; y otro precio. Ya me autorizaron a que cubramos el 50% de la diferencia del precio por lo que tendría que pagar la diferencia que es de $1000 pesos más (50 dólares adicionales). Respecto de la carpa, le ofrezco instalar una carpa con capacidad de 200 personas, porque no contamos con la de 100 como ya le informé. Aquí la diferencia de precio que tendría que pagar es de $1,500 mil pesos más, nosotros absorbemos también el 50% (75 dólares adicionales).

C: “Las opciones me parecen mucho mejor, pero no creo que sea justo que yo pague el 50% de la diferencia todavía. Estoy dispuesto a aceptar máximo el 25% de precio adicional.

Tal vez te parezca que está discusión se encuentra en un punto de difícil solución y estás en lo correcto. Lo que pasa es que en ningún momento se le hizo notar al cliente que eran varias alternativas de recuperación (cuatro o seis, aunque las primeras dos eran inservibles) y que el cliente debía decidir entre ellas.

No es que deba decirlo exactamente de esa forma: “estimado cliente debe elegir entre ellas”, pero si se va presentado una opción a la vez, el cliente no percibe flexibilidad alguna y al sentirse limitado (y si además la opción ofrecida no resuelve el problema) exige más soluciones.

En el momento en que ofreces la segunda opción (toma en cuenta que el cliente ya olvidó y desechó la primera de ellas, es decir, que ya no existe para él) puede pasar lo mismo y repite su negativa pensando que tal vez haya más opciones.

Cuando planteas la tercera opción, sin darte cuenta, el cliente tomó el control total de la negociación, porque ya entendió que hay más alternativas y que va mejorando la calidad de las opciones, a medida que él dice no aceptar lo ofrecido.

Si vuelves a leer el pequeño caso, te darás cuenta como el cliente percibe que el empleado ofrece un poco más cada vez que dice no estar de acuerdo (como cuando regatea en el tianguis o en los mercados sobre ruedas), lo cual le da el control del conflicto al cliente y no a tu colaborador.

El cliente se ve tentado a decir que no está de acuerdo hasta que le ofrezcan lo que quiere: tal vez hasta que le ofrezcan la carpa más grande, las mesas y sillas de mejor calidad, pero al mismo precio que contrató.

Sin embargo, no debería extrañarte que todavía puede haber un cliente que después de esto mencione que no está de acuerdo con pagar todo lo acordado y hasta exija un descuento en el precio final por todos los inconvenientes generados.
 
¿Dónde está el problema?
El conflicto se suscita porque no transmitimos al cliente nuestro interés de resolver la situación (recuperación) y no mostramos con acciones que nosotros tenemos el control. Esto es muy frecuente cuando el personal (en este caso el operador) no está capacitado en las técnicas de recuperación y sus problemáticas.
 
A veces el mismo ejecutivo o empresario exige al personal ofrecer las alternativas a cuentagotas (ofreciendo de la más económica a las más cara) para ver si se pueden ahorrar costos de recuperación, pero traen peores resultados porque muchos clientes exigirán cada vez más.
 
Para la efectividad de esta estrategia, tú y tus colaboradores deben asegurarse de transmitir al cliente que desean resolver su conflicto y que han pensado en varias alternativas (para que perciba que son flexibles) y enfatizar al cliente que debe decidir de entre ellas cuál es la que más le conviene.

Debe asegurarse de que el cliente recibió todas las alternativas juntas para que asuma que no hay más o mejores, y que debe elegir de entre ellas.

Cuando hemos encuestado clientes en estas circunstancias, la percepción regular es que la empresa (o la persona que lo atiende) quiere ofrecer lo menos posible por recuperarlo y mientras se niega sube la calidad de la alternativa; por lo tanto, esperará hasta obtener lo que quiere, no lo que ustedes pueden hacer.

¿Suena a que resultó ser buena idea esconder las mejores alternativas? Pienso que demuestra exactamente lo contrario. Mientras más quieras ahorrar para recuperar o retener al cliente, puede que tengas que gastar más porque el consumidor siente que lo quieren engañar hasta para resolver el problema.

Es importante que te asegure que es muy difícil que un cliente acepte una alternativa que no le sirva en absoluto, sólo porque tú intentas manipularlo para que lo haga. Es más, me atrevo a decir que, si alguien lo acepta, aunque pienses que has ganado la batalla, puede que la hayas perdido del todo.

A veces cuando los clientes perciben que las empresas no quieren hacer lo necesario para retenerlos, aceptan lo que les ofrecen (sólo para obtener algo a cambio) pero ya han decidido no volver a comprar jamás contigo o tu negocio.
¿Te das cuenta que no ha sido negocio ahorrar en la solución y perder al cliente?

Es más, si no quieres gastar para retenerlo, mejor no hagas nada, total de todos modos lo perderás, pero al menos no invertiste dinero en un intento que estaba condenado al fracaso.

Si vas a hacer algo, tienes que hacerlo bien. La recuperación a medias no funciona y sólo te llevarás muchas decepciones perdiendo clientes valiosos.
No quiere decir entonces que mi consejo es no hagas nada, todo lo contrario; sigo pensando que la recuperación es una de las actividades más importantes que debe cuidar cualquier empresa (y que la mayoría ha descuidado terriblemente) si quiere crecer o mantenerse en el mercado.

Mi consejo es que debes estar dispuesto a pagar el precio si quieres conservar a tus clientes. ¿Puede ser costoso? Algunas veces definitivamente sí, por eso insisto tanto en que debemos cuidar lo que prometemos para no tener que solucionar tantos problemas de servicio al cliente (recuperación) y sea mucha la inversión.

Es siempre más barato prevenir que corregir.

Pero tal vez otro consejo importante que puedo darte es el hecho de que -aun cuando falles – puedes ser efectivo al recuperar clientes si tienes un enfoque preventivo de servicio y no reactivo como la mayoría de las empresas.
Si en este caso que analizamos, en vez de esperar hasta que el cliente nos llama para pedirnos explicaciones y exigirnos soluciones, nosotros anticipamos la situación (porque la sabíamos con oportunidad) te aseguro que el cliente tendría una disposición diferente para negociar soluciones y no tomaría el control exigiendo acciones específicas.

¿Y sabes cuánto cuesta el aviso preventivo de incumplimiento? Sólo una llamada que tiene un costo marginal pero que te ahorrará muchos problemas y gastos.

¿Qué esperas para cambiar tu enfoque reactivo de servicio del siglo pasado?
 
SUGERENCIA FINAL.
Si aún después de haberle ofrecido las tres o cinco alternativas al mismo tiempo el cliente no aceptara ninguna, o no está muy convencido, tal vez signifique que no se descifró el costo correcto y que ninguna opción le sirve, pero no está tomando el control necesariamente.

Pero ese tema lo detallaremos cuando hablemos de las objeciones a las soluciones planteadas. En ese mismo artículo explicaremos la razón por la que debe ofrecer varias opciones, y no una como acostumbra la mayoría de las empresas de forma equivocada.
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<![CDATA[6 TIPOS DE CAPACITACIÓN PARA UN GRAN SERVICIO AL CLIENTE]]>Fri, 31 Aug 2018 16:35:54 GMThttp://victorquijano.com/estudios/6-tipos-de-capacitacion-para-un-gran-servicio-al-cliente

Uno de los problemas que hemos encontrado en las organizaciones que buscan que sus trabajadores tengan la actitud de servicio que el cliente desea, es la falta de actividades de formación o de aprendizaje adecuadas para el personal que tiene constante contacto con los clientes.
 
Si deseas aumentar la satisfacción de tus clientes, sus recomendaciones y hasta su percepción sobre la actitud del personal, la capacitación es un factor clave para que alcances estos objetivos.
 
Muchos ejecutivos o empresarios consideran que- para lograrlos- no es necesaria la formación del personal y basan su idea en 2 razones principales:
 
A ) No necesitan capacitación porque sólo se necesita contratar al personal con la actitud de servicio deseada.- A veces -algunos ejecutivos o empresarios- consideran que – si consiguen reclutar al personal que tenga la actitud de servicio correcta – ya cuentan con todo lo necesario para dejar a los clientes siempre contentos. ¡Nada más alejado de la realidad!
 
Muchas ocasiones piensan que- al contar con la actitud adecuada- los empleados ya podrán solucionar todos los problemas de servicio a los clientes, o incluso anticiparlos, lo que no necesariamente es cierto como vimos en post anteriores llamados la actitud no basta.
Post actitud
 
Lo peor de todo es que hemos atestiguado casos en que contratan a la gente con la actitud de servicio correcta pero que no logran reducir la insatisfacción de los consumidores o su deserción y llegan a concluir que les faltó mayor disposición, sin notar que los resultados no se lograron por falta de orientación.
 
B ) No les hace falta capacitación porque se contrata gente con experiencia en el puesto.- A veces se tiene la idea de que contratando personal con experiencia atendiendo a clientes y en una industria similar, el trabajador de nuevo ingreso no requiere orientación adicional.

Por supuesto que la experiencia previa de los colaboradores cuenta, pero no se puede pensar que con eso basta, porque se nos está olvidando que -aunque haya trabajado en una empresa competidora nuestra – un trabajador de recién ingreso puede vivir problemas en su esfuerzo por dejar contentos a los clientes.

Esto puede suceder porque los productos o servicios que manejamos no son exactamente iguales a los de la competencia, ni tampoco los precios, descuentos, políticas, tiempos de entrega, etc. Incluso nuestro enfoque o cultura hacia la calidad de servicio puede ser distinta.

Al desconocer toda esa información, puede que el colaborador -aún teniendo la mejor disposición – haga enojar consumidores al darles información equivocada, prometerles tiempos inadecuados o hasta ofrecerles precios incorrectos.

Pero espero que notes claramente que no es por falta de ganas, sino por falta de información o conocimientos que la experiencia en otra empresa o alguna otra área de la nuestra no les proporciona.
¿Verdad que no sólo basta con elegir bien al personal?
 
No significa que contratar a la gente con experiencia o con la actitud correcta no sean buenas ideas, lo que tratamos de sugerir es que para mejores resultados se debe formar adecuadamente a esa gente.
 
Ahora bien, si ya te convencí de que tu gente requiere capacitación o si ya estabas convencido antes de esa necesidad, tal vez vale la pena que te diga que también notamos empresas convencidas de la capacitación y que la practican, pero que -desafortunadamente - tampoco logran los resultados de satisfacción o retención deseados porque lo hacen de forma inadecuada o incompleta.

En numerosas ocasiones sucede porque sólo capacitan al personal en temas de relaciones humanas y/o en temas estrictamente técnicos. Hemos visto que ambas son importantes, pero que la capacitación debe ser más completa que sólo esto.

Nuestro estudio arrojó que el 59% de los encuestados aseguró haber iniciado su trabajo de atender clientes sin tener la capacitación suficiente para hacerlo adecuadamente.
 
Si más de la mitad del personal de recién ingreso no se siente correctamente preparado para atender a los clientes, ¿cómo los atenderá? ¿Con qué seguridad cuenta para hacerlo? ¿Cuánta confianza pueden generar en el consumidor?
¿Realmente crees que alguien que no está debidamente preparado puede retener a los clientes que tanto quieres cuidar?
 
SUGERENCIAS DE TIPOS DE CAPACITACIÓN
Tras documentar (durante esta investigación) todas las razones relacionadas a la capacitación, que generaron insatisfacción a los clientes, llegamos a la conclusión de que se requieren de al menos 6 tipos distintos de formación para que puedan hacer su trabajo:
  1. Inducción
  2. Operaciones de la Empresa (Cross Training o Capacitación Cruzada)
  3. Calidad en el Servicio
  4. Objetivos y cultura de Servicio
  5. Problemas de servicio
  6. Coaching
 
En este primer post hablaremos únicamente de la menospreciada inducción y en posteriores publicaciones abordaremos los demás.
 
INDUCCIÓN
El proceso conocido como inducción consiste en la orientación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de nuevo ingreso (también debería llevarse a cabo con las transferencias del personal), durante el período de desempeño inicial o período de prueba.
 
Todos los empleados de recién ingreso debería recibir información sobre lo que hace la empresa, los productos o servicios que comercializa, las instalaciones y su ubicación, sus objetivos, misión, visión, valores, etc. La importancia de esta capacitación es muy notoria y son bastantes empresas las que la llevan a cabo.
 
Desafortunadamente, hemos notado algunas organizaciones que sí tienen programas de inducción, pero que muchas veces no se realizan a tiempo, o no se hacen adecuadamente. ¿Tendrán el mismo impacto si se da 3 meses después?
 
Tal vez sucede porque los supervisores desean urgentemente que se instalen en su lugar de trabajo y comiencen lo más pronto posible a atender a los clientes debido a que la carga de trabajo es mucha y la cantidad de gente es escasa.
 
Por esa razón muchos ejecutivos o empresarios deciden que no hace falta la inducción, a veces presionan demasiado para que se reduzca el tiempo que se lleva, o para que se haga en otro momento.
 
¿Qué calidad de trabajo crees que pueden realizar si no recibieron esta información tan importante?
¿Qué tantos clientes se perderán porque no sabrán lo necesario para retenerlos o dejarlos verdaderamente satisfechos?
 
Si consideras que no es necesario, déjeme darte un par de ejemplos de los muchos que hemos observado y que compartimos en un post anterior
la-actitud-no-es-suficiente-3-parte.html 

Tras leer estos ejemplos ¿sigues pensando que no es importante la inducción?
 
INDUCCIÓN AL PUESTO
Existe otro tipo de inducción que también se pasa por alto, y es la que se refiere a las actividades específicas de trabajo de cada nuevo colaborador. En mi opinión, les deberíamos explicar exactamente lo que harán, con qué compañeros trabajará en mayor medida, las herramientas que tiene para lograrlo, las políticas que usarán, los tiempos de respuesta comunes, etc.
 
Por la especialización de esta parte de la inducción, la persona más indicada para impartirla es el jefe inmediato. Sin embargo, es poco común que ellos lo lleven a cabo debido a que se sienten abrumados por la cantidad de trabajo, pendientes y urgencias que ya tienen (quizá provocadas por no haber hecho esta inducción con su personal cuando entró) y prefieren delegarlo con alguien más.
 
¿Qué tan común es que lo deleguen? ¿Te atreverías a decir que lo hace la mayoría de los líderes o no?
 
Durante nuestro estudio sobre la actitud de servicio (entrevistando y analizando a más de 10 mil trabajadores que atienden clientes) descubrimos que únicamente el 3.1% de ellos afirmaron haber recibido dicha inducción de parte de su jefe inmediato, pese a que más del 95% de ellos aseguró haberla recibido.
 
¿Te parece que ese porcentaje demuestra lo importante qué es esta orientación?
Si no le explicamos todas las actividades que su trabajo requiere, ¿cómo puede dar los resultados que se esperan de una persona?
 
Pero eso sí, se quejan de los malos resultados que obtiene su equipo nuevo. Y -siendo honestos- ¿qué esperaban? En serio pensaban que por arte de magia podrían realizar todo de forma sobresaliente.
 
Es una paradoja, pero he escuchado a muchos empresarios quejarse porque el personal de nuevo ingreso tarda mucho en dar los resultados necesarios o de que no los han logrado todavía, pero cuándo les pregunto sobre la inducción que ellos debieron haber realizado piensan que hablo de algo que no tiene ninguna relación.
 
Sólo para que tengas una idea sobre el impacto que tiene no compartir este tipo de información, te comparto dos datos desalentadores:

  • Nuestro estudio arrojó que el 53% de los trabajadores no tenía la información completa sobre las políticas de la empresa.
 
  • Y el 49% no tenía la información suficiente sobre los productos o servicios que la empresa comercializa. Nos referimos a características, presentaciones, precios, descuentos, tiempos de entrega, etc.
 
Estos resultados demuestran que la gente no está suficientemente preparada para realizar el trabajo encargado y por esa razón no están logrando los resultados solicitados.
 
¿Ya he logrado sensibilizarte de lo importante que es el involucramiento del jefe inmediato en este proceso de aprendizaje?
 
Tal vez puedas pensar que delegarlo no es mala idea, considerando la gran carga de trabajo que tenemos en áreas de atención al cliente (lo he visto y lo entiendo), pero no programar algo de tu tiempo para esa actividad puede generarte resultados deficientes y hasta podrías llegar a pensar -erróneamente-que elegiste mal al nuevo(a) trabajador(a).
 
Te voy a compartir más resultados de nuestro estudio para que puedas notar porque no es tan buena idea. Registramos todas y cada una de las actividades de inducción más comunes (y que la gran mayoría se delegan a trabajadores del mismo nivel al que tiene el nuevo colaborador) y encontramos que 3 son las más frecuentes:

  • Leer/estudiar: Se les entregan folletos, políticas, memorándums, manuales, procesos para estudiar detenidamente.
¿En verdad el empleado estará preparado para hacer su trabajo al leer todos estos documentos? ¿Aprenderlos de memoria le servirán de algo? ¿Hacer un examen sobre ellos garantiza que dominan los temas?

  • Siendo espejo o testigo del trabajo de otro compañero: Se pide al trabajador nuevo sentarse a un lado de un compañero más experimentado a verlo desempeñar su labor durante uno o varios días pensando que de esa forma aprende completa y perfectamente lo que realizará en el futuro.
¿Cuántas personas aprenderán sólo viendo a su compañero hacer las actividades? ¿No participar en ninguna de ellas permite un aprendizaje significativo?
¿Los trabajadores les compartirán información fundamental o sólo lo que ellos piensan que es importante?
¿Les compartirán vicios o malas prácticas?

  • Realizando actividades que nadie quiere hacer: Documentamos un alto número de casos donde se pide a la gente de nuevo ingreso a realizar actividades que están pendientes (porque a nadie le gusta llevarlas a cabo y las dejan acumular) tales como: archivar documentos, analizar expedientes, sacar copias a documentos, capturar información o elaborar reportes.
¿Alguna de estas actividades proporciona un aprendizaje de calidad?
¿Cuánto puede aprender alguien archivando o sacando copias?
¿Y si lee los documentos que archiva o copia aprendería más?
 
Después de leer las formas más comunes de inducción al puesto ¿En serio podrán aprender todo lo necesario para atender a sus clientes y darles un servicio memorable?
 
No sé qué opines sobre estas actividades, pero los resultados vistos durante nuestro estudio mostraban que no preparaban lo suficiente al personal al que le encargamos lo más importante de la compañía (al menos eso dicen en sus campañas, misión, visión o valores): Sus clientes.
 
Este discurso de que queremos cuidar a nuestros clientes porque son lo más importante ¿no parece un poco contradictorio si la gente que debe cuidarlo no está correctamente preparada para hacerlo?
 
En mi opinión una empresa que -sinceramente- está interesada en sus clientes debería preparar lo mejor posible a sus colaboradores para que tengan las herramientas necesarias para perder los menos consumidores posibles durante su curva de aprendizaje. ¿Cuál es tu opinión?
 
Estoy consciente de que es casi imposible que exista la posibilidad de que la inducción deje 100% preparado a un trabajador para todos los retos que supone recuperar y retener clientes todos los días, pero también estoy seguro de que las estrategias actuales los están dejando muy, pero muy lejos de ese 100%.
 
Me parece que hay muchas áreas de oportunidad que las empresas pueden identificar y corregir para ir disminuyendo progresivamente esa diferencia contra el 100%.
 
¿Acaso conservar a los clientes no lo vale?
 
No tengo idea cuánto tiempo se requiera del supervisor o jefe inmediato para hacerlo mejor (cada empresa es distinta), pero estoy seguro de que – la mayoría de las veces – perder una venta, perder un cliente o un empleado recién contratado tiene un mayor costo que el invertido en realizar una inducción más completa. ¿No lo crees?
 
Si en tu empresa desean mejorar el servicio al cliente y la percepción que éste tiene de la actitud de quien lo atiende, no debes pasar por alto que requieres capacitarlos.
 
Por supuesto que es una gran idea contratar a la gente correcta, pero eso no es suficiente si tu idea es que tu empresa se distinga por su calidad de servicio.

No menosprecies esta capacitación, si deseas mejores resultados. Aguarda un poco antes de poner a los nuevos colaboradores a atender clientes; mejor programe su inducción y dedícale tiempo como jefe inmediato.
 
Un par de días de capacitación redundarán en grandes beneficios para ti y para la organización.

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<![CDATA[8 Errores comunes en las Recompensas del personal última parte]]>Mon, 30 Jul 2018 16:31:34 GMThttp://victorquijano.com/estudios/8-errores-comunes-en-las-recompensas-del-personal-ultima-parte
Como hemos leído antes, es la falta de recompensa uno de los motivos más comunes que provoca que los colaboradores pierdan la actitud sobresaliente de servicio al cliente que tienen.
 
Los errores comunes que observamos durante nuestro estudio de actitud fueron:

  1. Criterios no establecidos. 
  2. Criterios poco claros.
  3. Criterios incongruentes.
  4. Criterios tradicionales.
  5. Falsas expectativas en las recompensas.
  6. Incumplimiento de las recompensas en México
  7. Recompensar gente que no cumple los criterios.
  8. Recompensas poco atractivas para el personal.
 
En los posts anteriores ya hemos tratado los primeros 5 de ellos, de modo que hoy detallaremos los últimos 3 de dicha lista.

8-errores-comunes-en-las-recompensas-del-personal.html
 
INCUMPLIENTO DE LAS RECOMPENSAS.
 
En diversas ocasiones hemos sido testigos de empresas que lanzan una campaña para recompensar al personal, pero -tras la participación de la gente- deciden que lo mejor es que el(los) premio(s) se declare(n) desierto(s).
 
Hay muchos lugares donde después del esfuerzo de la gente, se decide que mejor no se lleve a cabo la entrega de la recompensa lo que genera gran decepción en el personal.
 
Algunas veces es por estrategia (una malentendida prioridad de generar ahorros para la organización) pues con cualquier pretexto o minúscula falla al cumplir uno de los requisitos establecidos se escudan en ellos para aseverar que nadie se merece el premio en cuestión.
 
¿Qué imagen crees que da al personal esta actitud de los encargados de juzgar o designar a los ganadores?
¿Algunos trabajadores podrán pensar que es injusto que no haya premio para alguien?
¿Qué tipo de reacción podrá generar en el empleado que no lo está recibiendo o que piensa que alguien más debía ser el acreedor?
 
¿Cuál es el objetivo de lanzar una campaña de recompensas si no piensan declarar algún ganador?
 
¿En verdad somos tan ingenuos para pensar que así se matan dos pájaros de un tiro: motivar al personal y ahorrar unos centavos (que no sirven de mucho en el presupuesto de una empresa)?
 
Por si no te has dado cuenta, te comento que es lo peor que puedes hacer porque definitivamente no lograrás ninguno de ambos: los trabajadores se enojarán (adiós al plan de motivarlos a aumentar su esfuerzo y compromiso) y tarde o temprano lo pagarás caro (adiós a la idea de ahorrarte los premios) al experimentar menor productividad, disminución de la participación o una mayor rotación de personal.
 
¿Te parece que es buena idea? ¿Vadrá la pena intentarlo?
 
Si quieres evitarlo, asegúrate de poner varios niveles de recompensa (o recompensas parciales a objetivos menores) o que los requisitos/criterios no sean tan estrictos o inflexibles, pues el objetivo es alentar al equipo a dar su mejor esfuerzo en el trabajo. (Ver ejemplo al final de este post).
 
De este modo, puedes asegurar que siempre habría alguien que tendrá derecho a una recompensa y no será necesario declarar desierto el premio, lo que definitivamente ayudará a tu idea de alentar al equipo a continuar con su compromiso.
 
8-errores-comunes-en-las-recompensas-del-personal-parte-2.html 

RECOMPENSAR GENTE QUE NO CUMPLE LOS CRITERIOS
 
A veces hay organizaciones que – para no caer en el error anterior - deciden otorgarle el premio a una persona que, a ojos del resto del personal, no hizo los suficientes méritos para obtenerlo.
 
Hemos observado situaciones en que se decide que, si el empleado del mes ha sido el(la) mismo(a) dos o tres veces seguidas (consecutivas) o varias veces durante el mismo año calendario, entonces ya no se lo deben dar a dicho trabajador, aunque sea el único que está cumpliendo los criterios establecidos para obtenerlo.
 
Y muchos líderes o empresarios deciden que es mejor idea otorgar la recompensa a otro trabajador diferente (aunque no haya hecho los méritos suficientes) con el fin de demostrar al resto del personal que la recompensa es accesible para algunos más de ellos.
¿En serio creen que es buena idea dar la recompensa a otro colaborador sólo porque el mismo ya la obtuvo varias ocasiones?
¿Bajo qué argumento un líder puede explicar esa decisión en el equipo?

¿Qué credibilidad le quedará tras explicar que no había razones para hacerlo, pero se hizo de todos modos?
¿Qué entusiasmo o ánimos genera una decisión como ésta en el colaborador que se lo merecía y no lo obtuvo?
¿Y qué motivación ofrece a quién recibe la recompensa sin haberla ganado con su trabajo?
¿Esa acción podrá motivar al resto del personal a esforzarse más en el futuro?
 
Si el objetivo de crear una recompensa es lograr que todos o la mayoría de los trabajadores de la empresa brinden su mejor esfuerzo en favor de un objetivo, hemos visto que tomar esta decisión no te permitirá lograrlo, sino todo lo contrario.
 
Porque el resto del equipo pensará que la recompensa se otorgó de manera injusta y que no se hizo tomando en cuenta los criterios o resultados necesarios, sino que se entregó de forma discrecional o con cierto favoritismo.
 
¿Vale la pena desmotivar a la mayoría de los trabajadores por premiar a uno que no lo merecía? Desde mi punto de vista no es buena idea, creo que se pierde mucho más de lo que se cree que se puede ganar.
 
Lo peor es que nos ha tocado observar ejecutivos que piensan de manera ingenua (aunque con buenas intenciones) que -entregar la recompensa a un trabajador con mala actitud, con malas conductas o con resultados pobres- servirá de catapulta para elevar sus resultados de manera positiva.
 
Pero odio tener que desengañarte: ese no será el resultado final de tu decisión, porque -el trabajador premiado piensa que no tuvo que esforzarse para obtener el beneficio y -en lugar de motivarlo para seguir trabajando con entusiasmo para subir sus resultados, cae en una zona de confort porque piensa que no es necesario continuar con el trabajo duro.
 
Hemos podido observar organizaciones que, con buenas intenciones, deciden que para no declarar desierta la recompensa la entregan, aunque sea a alguien que no cumple los requisitos (porque nunca ha ganado el empleado del mes), lo que manda un mal mensaje al resto del personal.
 
Cuando nadie cumple los requisitos y no se quiere declarar desierta la recompensa (como vimos en el error anterior), lo mejor es otorgar una recompensa parcial a la persona que más se acercó a los resultados o criterios establecidos. Por eso ayudaría mucho tener recompensas parciales o a resultados parciales pero que sean aceptables o satisfactorios.
(Ver ejemplo al finalizar el post).
 
Si hay más de una recompensa, seguro habrá más trabajadores que obtengan el premio y se logra disminuir la preocupación de que siempre gane la misma persona, debido a que habrá más gente siempre beneficiada.

8-errores-comunes-en-las-recompensas-del-personal-parte-3.html
 
 RECOMPENSAS POCO ATRACTIVAS PARA EL PERSONAL
 
Por último, debemos comentar que -a veces las organizaciones consideran que la gente- solo valorará el gesto de recompensar, pero no se dan cuenta de lo que eso implica o la consecuencia que tiene.
 
Es cierto que las recompensas no económicas (aquellas que no implican dinero como el beneficio a obtener) son muy efectivas para motivar al personal, pero, así como los clientes han cambiado con el paso del tiempo, también lo han hecho los trabajadores y sus necesidades.
 
Hubo una época en que los diplomas y la foto en la pared eran recompensas efectivas, pero hoy son más útiles las recompensas que involucran:
  • Mañanas o tardes libres.
  • Días de home office.
  • Días para entrar tarde al trabajo (para hacer trámites varios o ir a la escuela de los hijos).
  • Un día extra de vacaciones.
 
Ahora bien, si estás pensando en dar una recompensa que involucre un poco de recursos económicos, debes cuidar que también sea atractiva para que el personal busque trabajar lo necesario para ganarla.
 
Tal vez decirle a un empleado que su aumento salarial sería del doble que el del resto del personal suene atractivo, pero al saber que el aumento de todo el personal es de 2% y el suyo será de 4 % tal vez no sea tan atractivo. ¿O te parecerían atractivos 3 pesos diarios (15 centavos de dólar) más que sus compañeros?
 
Me da la impresión de que 3 pesos adicionales ni siquiera sirven para pagar el taxi un día que debiera irse tarde un colaborador a casa.
 
Por 3 pesos diarios más, no deberías esperar mucho en el futuro de un colaborador que la reciba o te vas a decepcionar bastante.
 
Últimamente, nos han funcionado muy bien las recompensas que -aunque no involucran tanto dinero- sí incluyen un espacio para que el ganador de las mismas pueda convivir con sus seres queridos, tales como:

  • Tarjetas para ir al cine.
  • Tarjetas o vales para ir a un parque de diversiones.
  • Vales para comida
  • Boletos para conciertos, obras de teatro, etc.
 
El resultado obtenido al otorgar este tipo de recompensas ha sido sobresaliente porque:
  • Se obtiene mucha participación del personal (que busca conseguirla), porque saben que todos los trabajadores que cumplan los criterios la ganarán (no sólo es una y habría únicamente un ganador)
  • Se invierten pocos recursos económicos en ellas (no son siempre tan costosas),
  • Muchas personas logran recibir la recompensa lo que aumenta el alcance y efectividad de la campaña. (Difícilmente se puede declarar que no hay ganador)
  • Genera una imagen positiva de quién obtiene la recompensa con su círculo cercano de familiares y amigos, lo que provoca que ellos también refuercen el impacto favorable de la recompensa y los animen a continuar esforzándose en el trabajo para obtener más beneficios en el futuro.
 
¿Acaso no suenan a buenas razones?

la-actitud-de-servicio-no-es-suficiente.html   

EJEMPLO DE COMO EVITAR ESTOS 3 ERRORES.
 
Por ejemplo:
  1. Si el criterio para la recompensa es cumplir con el objetivo de nivel de satisfacción de clientes del 95% para ganar una tarde libre, también puede haber otro nivel de recompensa entre el 90 y 94.9% para salir 2 horas antes de la hora normal (en lugar de las 4 horas de la tarde libre).
  2. Si el criterio determinado para entregar la recompensa es un promedio numérico de deserción de clientes (Churn) menor a 3% para ganar dos boletos para el teatro, es posible establecer otro nivel de entre el 4 y 3% de deserción para ganar una tarjeta para ir al cine (que es menos costoso que el teatro).
  3. Si el criterio establecido es promover la mejora de los resultados, se puede premiar al empleado que obtiene la mejor puntuación en la evaluación de los clientes (95% como decíamos en el inciso A), pero también podemos recompensar a otro trabajador que haya tenido el mayor aumento en sus resultados comparado con el período anterior (aumentó 32% sus resultados), aunque no haya obtenido el mejor resultado global (obtuvo sólo 91%).
 
Como podrás notar, con esta estrategia, evitas los errores mencionados en este artículo: no declarar ningún ganador de la recompensa, evitar dar la recompensa a alguien que no lo merece, y hasta evitar que el beneficio obtenido no sea atractivo.
 
Incluso podrías generar más de un nivel adicional de recompensas para que siga esforzándose todo el equipo durante el período completo establecido porque aún tendrá la esperanza de ganar alguna de las recompensas adicionales, aunque no alcancen la recompensa principal.
 
¿No es ese el objetivo de una campaña de recompensas: obtener el mayor esfuerzo posible de los trabajadores en la búsqueda de alcanzar un objetivo?
 
Si desde el día 15 del mes, algunos colaboradores piensan que ya no alcanzan la recompensa principal, los restantes 15 días del mes pierden el entusiasmo y ya no nos regalan su mejor esfuerzo.
 
¿Verdad que no suena tan complicado o tan costoso?
 
Empieza cuánto antes a cuidar todos estos errores para aumentar los resultados de tu organización, te aseguro que te conviene.

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